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浅谈高校绩效评估体系设计中平衡计分卡应用 　　摘要： 随着我国高等教育管理体制改革地不断深化，高校之间的竞争日趋激烈。高校要想在激烈的环境中谋发展就必须要从自身内部加强绩效管理，推进高校战略目标的实施。平衡计分卡作为一种新的绩效评价工具，应用在高校绩效评估体系设计中可以更有效地推进高校战略的实施。但是，高校作为一个非营利组织，在应用平衡计分卡的过程中需要结合自身情况加以调整。 　　关键词： 平衡计分卡；战略；绩效评估 　　中图分类号：G647 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）05-0277-02 　　0引言 　　随着我国高等教育由精英化走向大众化以及高等学校办学自主权的逐步落实，高等学校之间的竞争日趋激烈，加之海外教育资源对国内生源的争夺，使得我国高等学校面临严峻的内外形势。因此，我国高校迫切需要通过战略管理来优化资源配置，从而争取竞争优势。而由罗伯特?卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡通过财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度，将组织的战略转化为绩效评价的目的、指标、目标和行动。借助平衡计分卡这一绩效评价工具必将推进我国高校长期发展战略的实现。 　　1平衡计分卡的基本原理 　　平衡计分卡（the Balanced Scorecard， BSC）源自哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰（Robert Kaplan）和诺兰诺顿研究院戴维?诺顿在1990年所从事的“未来的组织绩效衡量方法”研究计划[1]，该计划的主要目的在于找出超越传统的以财务数据为主的绩效评价模式，使组织的战略变为具体行动。哈佛商学院把平衡计分卡称为七十五年来最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡的核心思想是通过企业财务（Financial）、顾客（Customers）、内部流程（Internal Business Process）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面的指标测量，综合反映企业的绩效，如图1所示。 　　平衡计分卡以公司的战略目标为基础，强调了非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、学习与成长四个方面各有侧重、相互影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现了短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。 　　平衡计??卡的四个方面紧密地联系在一起，从而构成了一个完整的因果关系链。例如，对企业而言，企业的最终目标是为股东创造价值，也就是要实现一定的财务目标，资本报酬率可以作为财务方面的一个计量指标。而要实现这个目标的前提或动因则是要保持现有客户忠诚以及不断增加新客户，这是客户方面的目标。而要做到保持老客户和扩大新客户，企业必须要做到按时、按质交货的目标，企业可能会要求在经营过程中缩短周转时间和改善内部过程的质量，这是内部经营方面的指标。而要改善企业业务过程的质量并缩短内部经营的周转时间则要通过培训员工并提高他们的技术来实现[2]。这四个方面的因果关系如图2所示。 　　正是由于平衡计分卡这四个方面的因果关系链的存在，使得平衡计分卡不仅可以作为一个良好的业绩评价方法，而且也可以作为一个很好的企业战略实施工具来推动企业的长期发展，提升企业的核心能力。 　　2高校绩效评估体系应用平衡计分卡的必要性 　　高校作为非营利性组织，追求目标是社会公共利益，经济性虽与企业有所不同，但其组织性和竞争性则与企业无异。将平衡计分卡引入高校评价体系中，可以将学校的最终目标和战略转化为具体的目标、指标、目标值和行动，对学校的业绩和竞争状况进行综合、全面、系统的评价，为高校明确绩效方向，实现科学发展观战略目标提供理论和技术手段上的支持。 　　 　　2.1 平衡计分卡有助于高校长期战略的实施随着全球经济一体化进程的不断发展，高校之间的竞争不断加剧，战略管理对学校的持续发展而言更为重要。平衡计分卡以高校的远景与战略为出发点，把战略转化为可衡量的目标，通常包括上述四个不同角度；不同角度的目标相互关联，并且逐层分解到下一级部门，直至个人。因此，通过平衡计分卡可以把高校的长期战略转换为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的工作目标，从而切实推动高校长期战略的实施。 　　2.2 平衡计分卡有助于增加高校内部的协同效应我国高校中普遍存在着部门不协调的问题。从横向上看，既有各个学院等教学部门又有各个职能部门之间的不协调；从纵向上看，包括学校领导班子与各院系负责人以及各职能部门负责人最后到所属部门个人之间的不协调问题。而平衡计分卡的实施，一方面可以在不同部门之间建立相互关联、相互支持的目标，通过改进业务流程，加强跨部门之间的沟通与合作，帮助消除部门隔阂、减少跨部门摩擦。另一方面，可以链接学校、部门、个人三个层面的目标，为学校目标实现提供激励，以帮助减少上下级之间的摩擦。 　　2.3 平