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关于商业银行财务?管理职能浅析 关?于商业银行财务管?理职能浅析 金、?代理、理财产品、?纸黄金、贷记卡等?进行挂钩考核，按?销售金额挂钩固定?比例进行奖金发放?，直接发放到个人?，政策透明，清楚?算帐。“现买单制?”在发展过程中存?在以下问题。 ? 1.产品买单?价格之间无可比性?。总行的产品买单?价格计算过程不透?明，缺乏依据，大?多由业务部门根据?数据和资源总量粗?略核定。而分支机?构基本是看菜吃饭?，根据资源总量和?政策底线倒算出产?品买单价格。这样?的价格不仅地域之?间千差万别，而且?相同产品之间也不?一样，没有可比性? 缺乏系统?规划。“现买单制?”是为了超常规发?展中间业务收入，?改善商业银行以存?贷款利差为主的收?入风险结构，而且?是分支机构摸索出?来、在取得良好效?果后由总行推介开?来的。从总体上看?，缺乏系统规划，?属于单兵突进，因?此先天不足，也反?映了的滞后或者被?动性。 3?.缺乏信息管理系?统的支持。商业银?行的系统脱胎于化?替代手工的思想，?一直不能自拔，系?统设计重点在记录?和风险控制，忽视?管理信息的记录和?加工，管理信息靠?另外开发、上挂会?计系统来实现，系?统之间相互独立，?本来就不充分的信?息处于割裂状态，?无法按产品进行效?益的归集和分析，?特别是成本分摊缺?乏科学的依据，难?以进行产品盈利性?分析，买单定价也?就失去了科学基础?。 4.薪?酬制度有待完善。?商业银行的柜面人?员的辛劳程度是非?常高的，面对客户?和内部考核的双重?压力。现在普通柜?员是上四天休息一?天，每天基本是早?8点到晚7点。同?时由于新的产品和?系统上线等原因，?学习任务也非常繁?重，学习一般只能?安排营业结束后，?柜员晚上10点才?回家并不稀奇。有?时候如果物质激励?到了一定程度，员?工也会出现疲劳，?归属感还是不强。? 二、商?业银行财务管理的?角色定位和职能的?实现手段“Fin?anialman?agershou?ldbebusi?nesspart?nerinste?adofbean?ounter”，?这是美国的界最常?听到的一句话，意?思是财务经理应该?成为业务伙伴而不?是数据计算器。它?所提倡的是，财务?管理工作应该成为?银行各项业务发展?的良好伙伴，财务?主管应该为各项业?务的发展、新产品?的推出提供财务上?的支持和帮助，而?不仅仅是编出几张?报表、提供几个数?字。 1.?商业银行财务管理?体现为报告、管理?、控制和监督。商?业银行财务管理必?须与日常各项经营?管理活动相互融合?、相互交织、相互?支持。除了发挥财?务管理专业优势外?，还要能够评价和?检测各项新业务、?新产品并提出改进?建议，确保各项业?务和产品符合成本?效益优化原则和整?体业务发展的战略?要求;通过信息系?统的维护和不断提?供财务信息，为各?项业务的开展提供?可靠的信息保障。? 预算、?内控和考评是一个?完整的循环。在实?现财务职能的过程?中，预算、内控和?考评三者环环相扣?，紧密联系，共同?完成一个财务循环?，职能的实现要以?效益原则为基础、?以信息系统为平台?、以预算管理为导?向、以内部控制为?手段、以业绩评价?为依据，通过内、?外部强化监督。 ? 三、全流?程介入”现买单制?”，实现商业财务?管理职能定位“现?买单制”实行后，?对中间业务的发展?起到了显著的促进?作用，商业银行中?间业务超常规发展?，近几年连续保持?在40%以上。在?一些执行较好的银?行更是如此，中间?业务收入在营业收?入的比例甚至超过?了20%。201?X年实行买单制的?建设银行优势明显?，全年中间业务增?长超过100%，?居商业银行系统第?一位。 1?.加强多纬度考核?，实现职能。业绩?评价和管理要突出?分部门、条线、产?品等多纬度的盈利?性分析和报告，强?调所有经营活动的?财务后果，并将评?价结果、下期预算?和财务资源分配紧?密结合起来。财务?管理部门要加快管?理的研究，尽快实?现多纬度考核，为?资源配置提供依据?。 强调财?务角度的内控，实?现职能。一方面，?财务管理部门要和?价格、产品、会计?、业务部门紧密配?合，加强业务，规?范管理核算流程，?并加强日常的检查?监督。另一方面，?在买单绩效工资的?分配方面要政策透?明，规范二级分行?、支行的行为，逐?步过渡到二级分行?直接考核兑现到柜?员的分配方式，减?少支行行长的分配?权，工资的发放由?经费共享中心根据?考核结果直接发放?，避免中间环节的?扭曲和截留，确保?买单制度贯彻到位?。 3.注?重投入产出效率，?实现财务资源的配?置职能。财务资源?的配置职能是财务?管理的基本职能，?企业的发展离不开?价值创造，因此，?应坚持财务资源的?配置向