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张守春-------薪资管理 一总述,概念性的问题 1.人的收入可以分为以下几项: (1)固定工资(也可以称岗位,技能,补贴等) (2)短期激励:主要针对的是大部分员工:主要指年终奖,绩效考核 (3)长期激励:针对的群体是中高层、考核指标多、额度比较大(有封顶的) 2.福利与薪酬 1)福利:是不存在激励的,但薪资是有激励的 2)薪酬的激励也不是很大,对于调薪来说,激励的时效不是很久 3.综述:工资的激励总的来说并不是很强, 二.分述 (一)薪资的战略定位: (1)吸引,保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 (2)提升员工满意度,福利好,工资好,并不代表员工的满意,员工满意也不代表员工积极工作 (二) 薪资的均衡:Equity(公平,公正,均衡)(三种均衡性是独立存在的) 1)外部均衡性:external 指的是企业的工资水平与市场相比较,有合理的可比性 2)内部均衡性:指的是岗位水平与岗位工资价值,即:甲岗位的工资水平\甲岗位对公司的价值=乙岗位的工资水平\乙岗位对公司的价值=丙\丙------ 附:公式是怎么来的:?来自与亚当斯社会公平理论,投入产出比即工资与价值比 3)个人均衡性:指的是同一岗位上的人,工资要与业绩成正比,公式(指同岗位上的甲与乙),甲的工资/甲的业绩=乙的工资/业绩 (三)岗位测评:Job Evaluation 岗位测评的四种方法,其中排序适合小公司,因素主要指学历.职称等 工作vs工作 排序 因素比较法 工作vs标准 分类法(classification) 点值法(factor point) 注:分类法:只能实现局部地区的内部均衡,而一般企业结合分类法和点值法,基本上能实现全员的内部均衡 (四)岗位要素选择的标准: 1)适合企业所有的标准 2)能够为经理者与员工都接受(30个岗位测评要素) (五)20个岗位选择应遵循以下原则: 1)要兼顾各个部门 2)兼顾高中低层 3)能找到对应的市场岗位(市场价格) （六）固定工资级别数量不超过24级，如下： 2万人的规模企业,级别为20左右 5000-6000的来说因为16-18级, 1000人的为15-16级, 500-600的为13-14级, 100以下的为9-10级 (七)岗位小组评估 （1）岗位小组成员 组成7人,一般为: 人力资源部:2人(1资深,1资浅) 财务部:1人 公司领导:1人 关键部门经理:1-2人 有条件的-顾问1人 各级中点=落在该级内的岗位的市场工资的平均值 (八)薪资设计步骤: 1.选择20个岗位 2.选6-7个评估要素 3.做打分量表 4.组成评估小组,进行岗位测评 5.把点数与市场价格做回归拟合,要求:R2 =0.75,如果达不到0.75返回第二步重做 6.把最小点到最高点分若干段(工资级别) 7.a: 各级中点=落在该级内的岗位的市场工资的平均值 b:无市场数据的:各级中点=落在该级内的岗位的实际工资的平均值(不一定好) 不做岗位测评的,去掉2-6步骤 8.光滑化处理(smoothing)：求光滑中点 9.调整级差,级差=(本级中点-下级中点)/下级中点,(如果(7-6)/6级差等于30%则说明7比6高30) 一般规律:低端岗位级差:15%-25% 中端岗位级差:25%-35% 高端岗位级差:35%-40% 处理完后,选中原来做的回归拟合,单击图表----添加数据----选中数据,单击右键图表类型---完成新的回归拟合(薪资图). 10.领先策略----领先调整 11.重复第七到第十,做出固定工资曲线,算中位值，计算固定工资与领先调整(原新的中点提升x%)后的新新中点的比重,低端的比重大是合理的 12.认为设定级幅度,低端级幅度;25%-35%,中端级幅度:35%-45%,高端级幅度:45%-60%, 级幅度=本级的最大值-本级的最小值/本级的最小值 重叠度计算::7最大值-8最小值/8最大值-8最小值 允许岗位定1-2个级别： 1)起到人才保留的作用 2)利于吸引人才 3)低的岗位级别数量做多,幅度做小,能适当的控制成本 4)减少封官(岗位) 13.求最小.最大值 14.求重叠度,若重叠度不好,可以调整级差.级幅度.级别数 15.对其他岗位做岗位测评,纳入相应的工资级别 (九)奖金 1.奖金发放公式:: 奖金=目标奖金*绩效考核系数*调节系数 2.目标奖金计算: 1)(总-固定)*12 相当于固定中点/60*40*12 2)固定工资(实际月收入)/60*40*12 3.绩效考核系数设定: 0.2-0.4 0.4-0.6 0.8-1.1 1.5-1.9 2.0-2.4 4.个人奖金=(个人的目标奖金*绩效考核系数)/∑目标奖金之和*系数*奖金总额 ∑--------所有人目标奖金之和 年终奖=(个人的目标奖