东风日产断点续传.docVIP

停产！停产！！停产！！！ 合资仅半年的东风日产，因为内部融合问题不得不停产整顿。停产1个半月，痛定思痛，东风日产自此踏上了一条断点续传的阳光大道。 东风日产断点续传 文/贾永轩 作者简介：贾永轩，北京索荣管理咨询有限公司董事长 2003年注定会在中国汽车史上留下最浓墨重彩的一笔：东风与日产两大汽车公司进行了整合，按照50∶50的投资比例，双方成立了167亿元人民币注册资本的“中国汽车领域里规模最大的合资项目”东风汽车有限公司。 就在两家企业的当家人苗圩和卡洛斯·戈恩对未来充满美好憧憬时，阵痛与酸楚、委屈与愤怒，迅速缠住了这个汽车巨人前行的脚步，中国汽车企业的第三种模式遭遇了前所未有的考验。 其中，在合资公司中占有举足轻重地位的东风日产乘用车公司（以下简称东风日产），各种危机与积怨集中爆发：2004年，东风日产销量下滑10％，拱手让出了乘用车前十强的位置。 但是，这种模式本身并没有错误，无论是东风人还是日产人，就东风日产未来的发展方向和目标是达成了共识的。无法产生合力的根本原因，在于合资双方都有自己不同的成功模式。 痛定思痛，东风日产开始摸索适合于自己的经营模式，这其中的纲领性文件《东风日产共同行动纲领》，将东风日产带上了正途：2005年，东风日产销售量暴涨160％。 研究东风日产的整合案例，我们应该将更多的精力投入在其合力求解的过程研究上。那份炫目的成绩单，只是这个过程的一个必然结果。 合资而不和谐 东风日产的前身是2000年问世的风神汽车公司，当初只是东风汽车集团与台湾裕隆汽车（日产汽车拥有部分股份）无心插柳的合作试验品。2300万资金起家的小企业当年投产当年赢利，三年中资产增长超过26倍。这曾经是风神汽车的天堂岁月。2003年，日产与东风全面合资，风神汽车被收入其中，更名为东风日产乘用车公司。风神汽车的总经理任勇也迎来了搭档，日产方面派出的总经理吉田卫。 东风日产合资之初，中日双方有着共同的目标界定和共同的利益追求，如合资合同上就明确了合资的目的——以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东投资回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商。 合资容易合心难。尽管双方就东风日产的经营目标达成了一致，但由于风神汽车和日产汽车在乘用车领域都有自己的成功经验，双方都力图沿袭各自以往的成功模式。50:50的股权比例意味着双方同等的决策权、管理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。 首当其冲的是人员安排问题。也许是日产方面太急于了解中国市场，日方不仅派出吉田卫担任东风日产的总经理，而且采购、售后服务、市场推广等部门的正职也均由日方出任。但是，他们中的大部分人中文并不很流畅，对中国的汽车生产和汽车市场也不算很熟悉。他们把握、了解这个巨大市场的方法就是分析、了解大量的资讯。而曾经领导过风神汽车在中国市场上创造出“风神神话”的任勇，却只是出任合资公司的副总经理，分管生产。本来，中方在市场营销上有优势，却让中方的总经理去管生产；日方在研发、生产上有优势，却让日方的总经理去管营销，最终不仅无法实现优势互补，反而将各自的优势抹杀殆尽。这不能不说是一个大败笔。 另外一个不和谐体现在双方不同的工作方式上。 当时，在东风日产的所有日本人手里永远都有一个本子，详细地记录一切数据，他们永远在提问：为什么要这样做？为什么要花这笔钱？其他对手公司为此花了多少钱？为什么要用这个供应商的配件？请提供所有可以生产这个配件的公司名单和报价……每个环节、每步决定都要用大量的数据来支持。而东风日产的大多数中方员工，因为在原始数据库方面的巨大空白和缺陷，无法应付这些无穷无尽的问题。这就好像“过街”这件简单的事，中国人手一指就走过去了，与日本人沟通，要说明走200米、为什么要走200米、这段距离究竟是不是200米、有没有别的方向、别的方向是多少米、等红绿灯间隔是多少秒等。如果说得不清晰，那就再委托一个调查公司来调查，等花了调查费，调查了一个月弄清楚你再过街，竞争对手早就走到三条街以外去了。 此外，双方对彼此的文化与成功经验缺乏认同与尊重，导致在实际操作过程中，日方追求计划的严密性和执行力的文化，与风神快速、灵活、创新的文化难以融合，日方在研发、生产上的优势与风神在营销上的优势不能互补。如日产的营销方式是严格按照营销计划来进行的，其特点在于前期计划的严密性和执行的严格性上。一般来说，日产会在每年年初制定出全年的营销计划，并且详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照这个计划去执行。而中国市场是一个完全不确定的市场，消费者不成熟，市场竞争非理性，导致营销计划不准确。企业如果严格按照营销计划去执行，其决策速度和反应速度都将滞后于市场的需求，导致企业在竞争中处于被动。而风神公