乘人之危----并购整合中的薪酬考量.docVIP

并购整合中的薪酬考量 　　并购往往是轰轰烈烈的，并购后的整合则又常常悄无声息。然而，这悄无声息之中却滚动着炽热的岩浆，一旦触发它的“机关”，剧烈的喷发会摧毁一切。所以说，并购只是序曲，整合才是主调。并购高失败率的原因是忽视整合和不当整合。在整合之中起关键作用的因素是多方面的，其中之一是人力资源的整合，而在人力资源整合中，又有一个关键的因素是薪酬因素。 　　并购整合中的薪酬策略，事关人才的稳定与激励、公司的成本与竞争力。如何能够用最合理的薪酬获得最大的人才激励，是每一个处在整合期的公司所面临的十分急迫的现实问题。建立什么样的薪酬制度，如何确定整合期的调薪幅度，选择何种时机调整薪酬制度和调整薪酬，要参照如下几个坐标系。 　　坐标系之一，薪酬的外部市场竞争力。 　　公司整合阶段的薪酬制度、标准及调薪幅度是否具有外部市场竞争力，主要取决于该公司所处的可比较地区的平均消费水平、生活质量及该公司所属行业的平均薪酬水平。公司管理者确定薪酬制度、标准及调薪幅度时，必须了解和参照上述指标。如果定位水平大幅低于当地平均数，员工生活质量难以提高，满意度降低，就无法使有竞争力的员工留任，更难以吸引有竞争力的员工加盟，反之则会加大公司的人力资源成本。 　　坐标系之二，薪酬的内部公平性。 　　并购后的公司整合，必然要考虑整合或重设公司运营的岗位、职数、职责、权利，甚至这是并购后整合的重中之重。在这个