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定位突破：中大提升之道 文/邵 雨 作者简介：邵雨，战略研究专家，中大集团总裁助理 一个战略定位不清的企业，注定没有明确的方向和目标。即便能够保持一定的高速度，这种高速的生命力也是相当脆弱的。 2006年4月18日，中大集团在盐城总部召开了第一季度工作总结会议，会议对中大客车产业的高速发展给予了很高的评价，2006年第一季度中大客车持续了2005年的快速增长，销售同比增长了63%，出口同比增长了73%，成为国内增长最快的客车制造企业。 中大客车的高速增长，主要集中在大型豪华客车上，尽管相对于行业领先地位的宇通、金龙来说，中大仍然是一家规模很小的客车制造商，但它连续两年保持60%以上的增长速度给整个行业带来了震惊，充分显示了中大客车作为行业新秀的无限发展潜力。 中大客车的高速增长源于定位的成功。自2005年开始，中大开始全面进行战略调整，寻求持续稳定的高速发展之道。中大少帅徐连宽在面对未来的选择上，狠心壮士断腕，采取集中策略，收缩战线，从“大而全”走向“少而精”，将资源集中在主要产品和核心市场上。 千台销量、百种车型的困局 2005年之前，中大客车产业的发展方向模糊，产品种类达300多种，涉及的领域包括：客运、旅游车、公交、中巴、特种车辆等。只要客户有需求的，中大技术能力能满足，都接单生产，这在行业内可谓相当罕见。 同时，作为一家进入客车行业不久的民营企业（中大通过控股盐城中威等客车制造厂家介入客车行业），为了在行业内迅速引起关注，徐连宽曾两次使用降价策略，宣告中大客车系列产品价格下降20%。 这样的结果导致了中大客车经营极其混乱：营销队伍没有明确的目标市场，四处出击，以低价赢取客户；技术无法形成统一性，许多车型数据内部技术人员也含糊不清，技术标准迟迟无法出台；每种配套件的采购量不大且不集中，无法形成高效稳定的供应体系；经常更换车型，缺少大批量定单，无法形成流水线作业，增加了制造体系的管理难度，质量也难以得到完善的保障…… 即便如此，2004年，中大客车在国内外市场仍然取得了高速的增长：国内市场客车销量从2003年的260台上升至585台，同比增长高达125%；国际市场主攻俄罗斯、孟加拉、巴基斯坦、加勒比海等国家和地区，出口总量达到236台，同比增长300%以上。中大人陶醉在数字的增长中，经营乱局根本无人顾及，可以说高速发展掩盖了一切问题。 然而，只要分析一下中大客车的产品型号与销量的关系，我们将会发现这种增长是建立在“大而全”的基础上的：2004年中大客车总体销量却不足1000台，车型却有100多种。这种盲目求全、四处出击的发展方式是很难持久的。 定位就是舍弃 定位就是舍弃。对于中大客车来说，战略调整的第一步就是抛弃那些鸡肋车型。 宇通、金龙每年数万台客车的销量，主要集中在四五个车型上，在制造规模和采购成本上自然具有优势。而中大客车每年一两千台的销量，却有100多个车型在销售，2004年中大客车各车型的销量，部分车型竟然只有一两台！ 中大客车全面出击的理由很简单——不放过任何能够获取的利润。但这是立足于眼前利益的经营思路。因为任何一家追求成功的企业，绝不是今天狠狠赚上一笔，明天却面临失败。更何况，客车行业发展的趋势也使得中大无法继续“大而全”经营思路。 今天，产品细分、技术细分、市场细分已经成为客车行业发展的必然趋势。在所有的竞争对手都逐步采取聚焦发展的策略时，中大客车“大而全”发展思路的危害必将逐渐凸显出来。 中大客车面临战略选择的关键时刻：要么继续攫取短期内的利益而失去未来；要么放弃部分眼前利益去赢得未来。 有效集中决定成败 舍弃的目的是集中，即针对某个细分市场提供最具价值的客车产品和服务。这需要中大客车清楚自身的优劣势，以及中大在哪些车型上具有竞争优势和技术特点，同时还得对外部市场进行全面系统的分析，是否有足够的市场空间和潜力适合中大客车产业的发展。 中大客车由于此前几年的盲目扩张，产品结构和生产领域极其混乱。当初，为了全面满足客户需求，中大集团先后并购了盐城中威、北京燕京、上海光辉、四川峨嵋、西安骊山等多家客车制造厂家，形成了中大客车系。如今，由于产品结构分散和产能问题，许多看似运营正常的子公司已经成为中大客车产业发展的桎梏，到了必须全面梳理的时候了。 根据市场需求、利润、销量、技术优势等评估标准，中大客车对已有的300多个车型进行了全面分析，并依据客户需求进行了分类，如客运市场分为超长途客运、长途客运、中途客运、短途客运等。 最终，中大客车进行了重新战略定位：针对中途（省际为主）客运市场提供最具价值的客车产品和服务。 这样选择有三大理由：第一，中途客运客户是中大客车最大的已有客户群，占据着40%以上的销售比例；第二，超长途客运逐渐被航空和铁路运