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论丛第61期 企业现场案例点评 彭政策 上海博发企业管理咨询有限公司 变革管理及组织发展顾问 交流信箱：polyfort@online.sh.cn 金盛集团的兼并之所以受阻，是因为没有有意识、有计划地进行运作体系和文化方面的整合。 企业兼并意味着三个层面上的整合：第一是资本层面（或法律层面）的整合；其二是运作体系层面的整合；第三是文化层面的整合。 资本（法律）层面上的整合就是把原来两个不同的经济实体整合成为一个，这一步是谁都不会忽视的，因为没有这一步兼并就不成其为兼并。但是只有这个层面上的整合还是不够的。要让兼并产生1+12的效果，还需要进行运作体系层面上的整合。 运作体系包括组织构架和业务流程，它的整合不是简单地把两家现有组织构架和业务流程拼在一起，而是一个非常复杂的工作。就流程整合而言，大致有这样几种可能：彻底屏弃各方原来的流程，重新设计新的流程；用一方的流程取代另一方的流程；基本保持各方原来的流程，另外添加一些中间流程来实现两个系统之间的对接。在任何一种情形中，流程的整合不可能自然而然地完成，必须经过周密的策划和设计。然而，任何流程背后都有系列的经营理念，都反应一定的企业文化。因此在开始进行流程的整合之前，必须先进行文化整合。 什么是文化？简而言之，就是观念（包括价值观和信念）和与观念相对应的行为模式。所以，文化的整合首先是观念的整合，用比较通俗的话来说就是统一认识，或者说达成共识。观念的整合不可能通过行政命令来完成，需要充分有效的沟通才能完成。达成共识也可能有两个不同的层面。第一个层面是在价值观和信念层面上达成共识。在本案例中，如果双方能够就“以客户满意为中心还是以利润为中心”的问题达成一致，那便是在价值观和信念层面上达成共识。当然这是最理想的情况，这种共识往往很难达成。当这种情况出现时只能退而求其次，在另一个层面上达成共识，即如何让“以客户满意为中心”和“以利润为中心”的观念共存。即所谓，我们相互改变不了对方，但可以改变我们相互之间相处的方式。 由于人的行为是受观念所支配的，要改变一个人的行为必须先改变他的观念。流程是组织的行为模式，因此流程的整合必须以文化的整合为前提。如果不事先进行文化整合，就开始设计合并后的新流程，新流程就可能因为各方争执不下而难产。假如在新流程设计过程中某一方特别地强势，强行按照自己的观念来设计流程，那么新的流程在实施过程中必然受阻。就像本案例中出现的那种情况。 我们常说“存在决定意识”。一种文化中所包含的观念也毫无例外地同某些“存在”相关，如过去的成功经验、失败的教训等等。在这谈到这么多的“存在”，还有一种作用是十分关键的，那就是利益。前面说过，运作体系的整合包括业务流程和组织构架的整合，说白了就是业务流程和组织构架的调整。这种调整必然会牵扯到权利和利益的再分配。这是一个复杂的谈判过程。如果利益关系没有处理好，人们就很难在观念和办事方式上达成共识，文化整合就会成为一句空话。 从案例所反应的情况来看，金盛集团的兼并案之所以受阻，有几方面的原因。第一方面的原因是没有很好地进行流程的整合。如采购部、运输部等流程整合基本没有做。而流程整合方面放任自流的灾难性后果最后全部由信息部来买单——大家把矛头都指向了信息部门。只有生产事业部似乎事先有意识地进行了新流程的设计，推出了新的标准化流程。但从短期效果来看，所谓的标准流程是以一厢情愿的方式设计出来了，没有文化整合作为前提。否则张部长不会说：“下属企业