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文化：变革者的杀手 吴晓波 对于很多心存百年基业梦想的企业来说，在漫长的成长道路中，变革是个伴其一生的词语。但“不变革是等死，变革是找死”这一格言如同达摩利斯之剑一般，始终悬于企业家的卧榻之上。为此，无数聪明绝顶的企业家在无数个夜晚辗转难眠，权衡于变与不变之间。当他们最终决定走向变革时，一幕幕不亚于好莱坞大片的精彩故事高潮迭起，但在高潮退却、激情散尽之后，故事的结局却也常常耐人寻味。 在过去十年商业繁荣的岁月里，众多世界顶级公司的变革吸引了绝大多数媒体的眼球。的确，这类变革往往牵涉到巨量的财富、最优秀的企业家和最诱人猜测的内情，但就结果而言，再复杂的故事也只是一枚抛向空中的硬币，不是正面便是反面，前者如通用的传奇CEO杰克·韦尔奇，抑或IBM的郭士纳；而后者则是人数众多，惠普前CEO菲奥莉娜、家得宝前CEO纳德利、西门子前CEO柯菲德是最具代表性的三位。 杰克·韦尔奇与郭士纳的成功，最后变成了《杰克韦尔奇自传》和《谁说大象不能跳舞》两本书，通过这两本著作，成功者的经验已广为人知；而菲奥莉娜、纳德利和柯菲德，他们多从掌声中来，却在嘘声、叹声中离去，扮演了悲情的英雄，不过从经验价值来看，他们倒也未必只是提供了一个失败的案例，正所谓“幸福的家庭都相似，不幸的家庭各有不同”，十年间这许多的悲情英雄，给我们提供了看待变革最好的一个视角，这是一个并非意外的惊喜。 综合来看，业界分析这些顶级经理人失败缘由的文章已有无数，角度也各有不同，但有一点却最值得剖析，那就是他们对于原有公司文化的改造，这几乎成为这些最著名失败者身上的一个共同特点。我们最终也会发现，文化改造似乎就是全世界企业变革中失败率最高的地方所在。 色彩各异的原生态文化 支撑一个企业持续稳定成长的动力究竟源自哪里？这个问题的答案有很多，但文化可能是其中最重要的一面。为什么通用不是福特，为什么家乐福不是沃尔玛，为什么IBM不是戴尔？背后的基因是他们每家公司成长中形成的文化。 在那些顶级CEO空降以前，惠普、家得宝和西门子都已培育出了独特而适宜的企业文化。德国的西门子文化则继承了德国人特有的严谨风格，这家已有158年历史的电器巨人通过漫长的进化，培养出了独特的气质。很多人在这里埋下了感情的因子，工会是西门子最强大的组织，甚至能左右国会对企业的政策。工人们在一种保姆式的文化下，寻找到家的感觉和成长的动力。公司一直以工艺精良而著称于世，维修人员们总因无事可做而成为人们嘲笑的对象。 而在家得宝，有着被称为“橙色文化”的企业之道。这家全世界最大的家居建材的零售企业，将自己定义为活泼的居家伙伴，在将自己所有店面的主色定为橙色之后，更养成了自己独特的“性格”。公司文化被称为“牛仔文化”，自由和分权是其最大特色。像两位创始人一样，员工们崇尚这样的思想：把事情做好，但不一定要遵守传统的公司规则。实际上，在某些方面，两位创始人甚至还“推波助澜”——他们鼓励店面经理独立做出决定。据家得宝老员工说，以前有过一个极端的例子：员工收到总部的备忘录时，他们完全可以把它撕掉，总部的语音邮件也很快就会被人遗忘。正是这样一种文化，使许多人把在家得宝工作当作一种乐趣，家得宝让他们充满激情。 与上述两者相比，惠普的文化是最值得描绘的。 在美国硅谷，惠普被誉为“长青树”，而惠普文化更常常被人称为惠普之道 (The HP Way)。具体来说，它体现在三个方面： 惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美。惠普公司气氛友善、随和，压力很小，员工之间相互信任，精诚合作，公司上下有着极强的凝聚力。1979年，国际调查研究公司曾访问了惠普7966名员工，调查他们对公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普都觉得很难为情。 惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美。惠普信任并尊重个人；惠普是科技企业中最早实行弹性工作制的企业，员工可以从早上6点、7点或 8点开始上班，只要完成8小时工作即可；公司的仪器室不上锁，员工可以随时使用仪器，甚至可以把仪器带回家去；惠普鼓励人才流动，也不歧视离开惠普的员工，一些跳槽去其他公司的人士仍然能够回到惠普，这并不影响公司对他的看法，因为公司认为跳槽并不等于背叛；惠普没有“办公室政治”，员工永远不需要取悦老板，公司上下一律直呼其名；惠普甚至可以不惜花10万美元去培训一个员工而不附加任何条件；惠普的用人政策也令人感动：给你提供永久性的工作，只要你表现良好，公司就永远雇用你！ 惠普文化培育人，具有母性之美。惠普有一个大理论，在新招来的员工中。5年后大概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出很多有益的贡献。正基于这些，惠普文化一度被视为硅谷乃至全美“最美丽的公司文化”。 原有企业文化或美丽、或有特色、或者强大，这些色