管理篇_山雀鸟与马铃薯对企业的启示_部落第3期_20080118.docVIP

山雀鸟与马铃薯对企业的启示长寿的企业不会只将目标放在短期获利性最高的商品，也能考量到其它具成长潜力的创新项目，并且在组织上有高度的凝聚力，能协助成员加速学习多方面的能力。 　 台湾为“浅碟”型经济，当面临到全球不景气的压力，变形虫组织更凸显出暴起暴落的生命型式，许多新兴网络产业就像流星，才稍微绽放光芒，马上就在商业现实的洪流中消逝。国内外也只有少数企业迈入二十或三十年之后，还能持续成长、茁壮，大多数不是组织与人员逐渐老化凋零终至歇业，就是陆续关厂准备外移。 企业何以丧失生命力？ 彼得·圣吉（Peter Senge）曾提出罹患低寿命企业的通病：第一、工作压力。第二、对权力无止尽的追逐与控管。第三、在一个阻碍人们想象力与活力、缺乏决心与承诺的工作环境底下，所衍生无止尽的嘲讽与宿命。 逐渐寿终正寝的企业，通常会出现某一群人的工作压力很大，约占公司人数的百分之二十，却创造出全公司绩效的百分之八十，是组织中举足轻重的角色。这些人长期为公司加班与出差，与家人关系疏远，通常是抛家弃子或是错过适婚年龄，身体都有无法察觉的慢性病，随时可能会过劳死，他们是支撑当前公司局面的中流砥柱。 与重要的工作狂相比，另外有一群为数约百分之五的权力饥渴者，希望控制幅度（Span of Control）最好能够无穷大，以满足自私的虚荣感。他们非常重视工作细节，却不愿意对部属授权；受限于过去光荣历史的狭小视野，不愿意冒险做出重大决策；选择瞒上欺下，报喜不报忧，擅长权力倾轧，正是这群人的写照。 后来工作狂发现组织获利能力下滑，投资成长减缓，新产品问世时程也不断延后，且多为局部改良的衍生商品，创新产品已不复多见，组织走向权力等同腐化的境地，他们逐渐觉醒工作不过是生涯的一部份。工作狂不断发出呼吁改革的声浪，权力饥渴者为巩固权力核心，则想尽办法阻碍改革者的生涯发展，主张否决创新的提案。 工作狂尝试以提离职为威胁，希望迫使公司能于混乱中取得改革的一线生机，虽然得到高层改革的口头同意，但是何时兑现，没有人有信心与决心能彻底推动，于是更形恶化其它员工的士气与离职意愿。最后组织面临营业额与获利连年降低，调降财测的压力，终将促使经营层下令裁员，展开组织恶性循环的宿命。 企业活力的迷思 卡尔·瑞克（Karl Weick）在《组织社会心理学》（The Social Psychology of Organizing）提到，人们真正想从职场获得的是“消除无力感”，因此企业活力来自员工在工作中的成就感。一般人谈到心目中活力十足的企业，总有下述刻板印象：例如追求最大利润、具有策略规划、年轻学子最向往的工作场合、总是引进外界优秀高阶主管主导变革、唯一不变就是变等。 詹姆斯（James）和杰利（Jerry）在《基业长青──企业永续经营的准则》（Built to Last）一书中，研究十八家、平均九十二岁的公司后，对具远见的公司（Visionary Companies）提出十二项迷思，并举事实予以驳斥：其中迷思如“伟大的公司靠伟大的构想起家”，这一些长青树公司草创时，并没有决定性的事业模式，甚至失策连连，都是靠日后从失败中形成有效的经营方针。 又如具远见公司需要眼光远大的魅力型领袖的迷思，我们很容易想到通用电气卸任的总裁、被誉为“中子弹”的杰克·威尔奇，但是事实上研究过长青树公司的执行长后，发现他们都倾向建构长久的体系，并不在意是否成为一位的伟大领袖。不论接任者为何，都能够维持企业核心价值观的一致性，他不会问“我们应该重视什么价值观？”，而是不断询问“针对核心价值观，我们真正重视的是什么？” 再如“极为成功的公司最佳行动都是来自高明、复杂的策略规划”，事实上长青树公司的部份成功案例是经过不断实验、尝试错误，甚至靠机运而来。事后回过头来观察企业历史的杰出事迹，您将发现，现在认为具有远见的事前规划，其实是因为当初不断创新尝试，才保留到最后获致成功的项目。策略规划不见得能够达成所有目的，一纸使命宣言（Mission Statement）也不是长青树公司能够成功的关键。 长寿企业的特征 打破长青树公司刻板印象的迷思后，长寿公司应该具备哪些特征呢？艾瑞·德格（Arie de Geus）在《长寿公司》（The Living Company）一书中，分析二十七家寿命与规模比壳牌石油公司还久且大的公司，整理出长寿公司的四项重要特质： 一、对于环境变化非常敏锐：代表企业的学习与适应能力。长寿企业面临环境波动都能处之泰然，无论是天然灾害、战争、经济衰退、科技创新或是政局动荡，这些企业都能于早期即伸出触角，嗅出环境不稳定因子。即使当时信息不畅通，当地主管随时根据时局所需，直接协助解决社会问题，掌握未来商业合作的契机。 二、有高度凝聚力与认同感：代表企业具备营造内部组织气氛及特色的能力。强烈的员工忠诚度与成就感，是企业因应