跨国公司全球价值链整合及对中国企业的启示.pptVIP

范黎波个人简历 经济学博士，对外经济贸易大学国际商学院教授、博士生导师、副院长，入选教育部2007年“新世纪优秀人才”支持计划。 社会兼职：中国管理研究国际学会理事、中国技术经济研究会常务理事、中国管理学会《组织与战略》分委员会委员、中国WTO研究院研究员。 国家社会科学基金项目同行评审专家；国家自然科学基金同行评审专家；国家人事部博士后基金项目评委；《系统工程理论与实践》等多个期刊的评审专家。 范黎波个人简历 1989年1月－－至今，对外经济贸易大学国际商学院从事教学和科研工作； 2000年12月－2007年10月，任对外经济贸易大学国际商学院管理学系主任； 2003年1月－2004年8月，任对外经济贸易大学海尔商学院执行副院长、国际工商管理学院院长助理； 2006年5月－2007年10月，任对外经济贸易大学国际商学院院长助理，协助院长分管科研工作、学科建设工作和博士研究生工作。 2007年11月－至今，对外经济贸易大学国际商学院副院长，协助院长分管科研工作、学科建设工作和博士研究生工作。 目 录 中国开放经济体系－三个悖论 文献综述 全球价值链整合与治理结构 中国企业与东道国政府关系 “中国制造”嵌入全球价值链－战略选择与成长路径 案例三：联想与IBM合并第一步： “隔离室”工作 联想首先成立了一个“隔离室”，由联想和IBM选派的人员一起工作，在隔离室里沟通双方的所有成本数据，并进行详细分析。联想透过三个层面来分析这些数字： 首先从容易取得成本节约的类别入手。 第二步是寻求协同效应。联想在某些类别中和IBM有相同的供应商，因此有机会直接进行价格套利。 案例三：联想与IBM合并第一步： “隔离室”工作 第三个层面是直接材料的优化。采购团队和设计团队一起确定是否可以选择更好的设计来取代传统的设计，或者对顾客不愿付费的多余规格设计进行合理调整。这一过程让联想得以实现跨产品线的标准化，使联想能够针对较少的供应商增加采购量，从而获得更低的价格。 案例三：联想与IBM合并第二步：过程管理 首先，双方都必须充分了解彼此的做事方式。 其次是平衡。平衡的含义非常广泛，不仅包括在急进变革和增量变革之间的平衡，还包括人和工作之间的平衡等。 第三是苛求结果。两个公司交易完成以后，新联想开始逐项审查商品，每种商品每两周审查一次。新公司要求团队成员汇报在实现成本节约目标方面的进展，以及他们在团队建设方面的进展。 案例三：联想与IBM合并第二步：过程管理 两个公司文化是不同的。两个公司的文化都很强势，都有各自的优点，但它们的长处各有其不同的渊源。例如，联想有浓厚的创业文化，却不像IBM那样注重严格定义的流程和组织结构。 可以说，IBM是一个极端，什么事情都要花很长时间。IBM非常注重分析，非常有系统。当然，新联想如果要再上一个台阶，就需要在这些方面更上一层楼。 案例三：联想与IBM合并第二步：过程管理 例如，评定一个硬盘可能需要9个月，而这个产品本身的生命周期也就一年左右。联想则灵活得多，可能只需要3到4周。当然需要说明的是，当联想规模尚小时，以前那种做事方式很有效，但随着公司规模的迅速扩大，联想需要更多的结构和更严格的流程，以处理更多工作量。 案例三：联想与IBM合并第三步：学习 在联想与IBM的这桩收购交易中，IBM并没有向联想转让它的综合采购部门，该部门负责非生产性采购，如购买机票和办公用品等。但IBM与联想签订了一个优先供应商协议，作为该协议的一部分，IBM向联想提供这项过渡服务，使联想有时间组建一个支持国际业务的综合采购部门。 案例三：联想与IBM合并第三步：学习 建立这个部门有许多挑战。首先，这一领域有许多支出类别，比如说机票，都涉及到个人，管理起来难度很大。第二，IBM的综合采购支出高出联想数倍，联想担心自己是否能从供应商那里得到同样的优惠条件。最后，联想的预算很紧，能用于组建团队的资源非常有限。例如，IBM有1,000多人处理综合采购，而联想还不到30人。另外，联想还有非常苛刻的成本节约目标要实现：即在第一年就要实现1,700万美元的成本节约。 案例四：法国SEB收购浙江苏泊尔 浙江苏泊尔炊具有限公司成立于1994年8月27日，率先推出符合国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家”的品牌诉求，使苏泊尔牌压力锅成为国内压力锅市场的领头羊。 公司注册资本176,020,000.00元，折股份总数176,020,000股，均系流通股份，其中108,634,360股为有限售条件股份，67,385,640股为无限售条件股份。 公司股票04年8月17日在深圳证券交易所中小企业板挂牌交易，并于2005年8月8日完成股权分置。 案例四：法国SEB收购浙江苏泊尔 2007年8月14日，法国SEB Internationale S.A.S