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职业生涯规划管理过程中应注意若干问题 　　 【摘要】职业生涯发展管理，是指将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的管理过程。在企业的战略方向和业务需要一致的情况下，它帮助具体的员工个人规划他们的职业生涯，通过员工和企业的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与企业发展目标一致。本文将着力从各个方面提出职业生涯发展管理应该注意到的各种问题。 　　 【关键词】职业生涯；绩效考评；员工激励 　　 【中图分类号】G715 【文献标识码】A 【文章编号】1009-5071(2012)03-0007-02 　　前言 　　 职业生涯管理(Career Management)，是美国近十几年来从人力资源管理论与实践中发展起来的新学科。所谓职业生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯?霍尔(Douglas Hall)的观念，是指一个人职业工作经历中所包括的一系列动和行为。而职业生涯管理是在结合人发展与组织发展的基础上，对??定人职业生涯的各项因素进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的战略设与计划安排。职业生涯管理理论认为：对企业和组织而言，相对于坐等员工自学成才，对员工实施职业规划将更加有效率[1]。目前在国内，越来越多的企业开始注意这个问题，并做出了很多有益的尝试。但是不可否认，在尝试或者说实施过程中存在许多问题，这主要还是由于对职业生涯规划管理的认识不足。 　　1 应注意的问题 　　 在职业生涯管理过程中，首先应该有人力资源是第一资源的管理理念。企业在制定目标时，应该让员工了解企业目标，并让他们看到该目标分别会给企业和自身带来什么利益。形成两者之间的联系互动，这样才能形成利益共同体，上下齐心完成目标。另外，企业应该建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系。这就要求企业的人力部门首先得做好招聘职位的职位分析，才能够向员工提供清晰的企业内部岗位状况框架，为员工提供有意义的参考。做好企业的员工招聘和培训，其中，培训与员工职业生涯发展的关系最为直接。 　　 需要强调的一点是，在企业的人力资源部门实施职业生涯规划管理过程中，一定要注意到，对企业核心成员的控制的激励。因为根据 “马特来法则” (即二八法则)，企业核心员工占企业总人数的20%-30%，他们集中了企业80％-90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他跳槽的机会最多、可能性最大，他们一旦跳槽对企业造成的损失往往难以估量。企业应明确自己核心成员的名单，作为实施职业生涯发展规划的重点对象，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。这在许多企业中是重点，也是难点。应该对这一问题有充分的认识。另外，在当前的经济环境下，一定要重视创新型、技术型人才的激励、薪资管理，他们是企业保持活力的重要源泉。 　　 在创新型企业中，薪酬体系和职业发展是两种最主要的员工激励手段。薪酬体系作为员工激励的主要途径已经运用于很多企业，但员工的职业发展还未广泛运用于企业的人力资源管理。马斯洛的需要层次理论表明物质需要是人类较低层次的需要，自我实现才是人的最高层次需要。职业发展可以满足人的自我实现需要，因而会产生较大的激励作用。不过，对员工进行职业生涯规划时，既要以个人工作业绩为基础，同时还要综合考虑员工的技能和职业道德水平。如果单纯以工作业绩作为考核的依据，很可能作出不恰当评价。不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰[2]。所以这里要特别强调的一点是，在企业实施职业生涯规划过程中一定要注意公平、公正，要建立一种公正的绩效评估体系。 　　 职业发展道路对员工晋升相当重要，拟订企业岗位序列计划、设计不同的员工晋升路线、向员工展示不同的职业发展路径是建设企业职业发展道路的关键。多重职业生涯发展路线的体系可以让员工选择最符合自己兴趣和技能的发展方向，拓展了员工的发展空间。在企业中，我们往往把现职中层以上干部称为第一梯队，后备干部称为第二梯队。通过职业生涯管理，可以对一些关键的岗位，选择 2～3个下级岗位的员工作为重点培养，形成第三梯队。这样做有以下几点好处：首先，构建第三梯队抓住了人才队伍建设的重点，对人才资源整体素质的 提高起到关键的作用。其次，构建第三梯队，突出了企业职业发展通道的关键节点，使企业职业发展通道的建设，点面结合，步步推进。第三，构建第三梯队可以有效防止因人员离职造成的短期职位空缺和责任真空，使人才流动更趋通畅[1]。 　　 最后要强调的一点是一定要建立职业生涯管理反馈制度。企业需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期