绩效管理理念教材PPT.ppt

绩效管理;中国人民大学公共管理学院 博士 北京博目企业管理顾问公司 董事 合伙人 北京大学光华管理学院工商管理硕士（MBA） 清华大学继续教育学院 特聘教授 通过美国全面报酬管理学会“国际人力资源管理”资格认证 美国阿拉莫公司国际授权培训师 中国企业家调查系统 特聘绩效管理培训专家 主要研究领域：绩效管理与战略执行，在《北大商业评论》、《经理人》、《人才资源开发》、《人力资本》等知名杂志发表文章数十篇。 在企业咨询领域，曾主持完成几十家大中型国有、民营以及合资企业的人力资源管理咨询工作，咨询项目涉及航空、电力、电信、保险、建筑、制造、投资、信托担保、电子、农产品加工等多种行业，其咨询成果获得了广大客户及社会各界的好评。 曾咨询和培训过的部分企业有：中国人民保险公司、公安部第一研究所、中国工商银行、中国建设银行、中央电视台、神火股份、华英集团、佐今明药业、安彩集团、北京首创股份、北京仁创集团、宁夏宁煤集团、龙羽电力、大连实乐集团、中原信托、万宜科技、鑫联通达、众品食业股份、四方药业、中国卫通、新飞电器、山东电力设备厂、湖南电力等国内数十家大型国有和民营企业。 cyangfeng@;摘自中国人力资源开发网;绩效管理:摩托罗拉的观点;绩效管理的基本理念;绩效管理的概念;人力资源管理与绩效管理 ;绩效管理的核心目标是： 通过挖掘员工的潜力，提高员工的绩效； 通过将员工的个人目标和企业战略结合在一起，提高企业绩效．;绩效管理的目的;课程内容;绩效管理的基本理念;绩效管理失败的七个原因;课程内容;个人绩效管理的周期（PDCA模型）;课程内容;如何实施绩效管理？;为什么需要绩效管理？ ;课程内容;部门绩效合约内容;课程内容;部门年度绩效合约的制定;部门季度绩效合约的制定;员工季度绩效合约的制定;绩效合约的解释;绩效合约常见问题1;应修改为;举例;举例;关键职责;绩效合约常见问题2;应修改为;绩效合约常见问题3;绩效合约常见问题4;绩效合约常见问题5;简要总结;确立指标/任务项目的原则;指标/任务的计分方法（1） ;指标/任务的计分方法（2） ;课程内容;竞争优势：运营系统与战略定位必须匹配; Wal-Mart和西南航空公司高效执行力的秘密;战略与绩效管理体系;电力公司关键绩效指标KPI的分析;战略目标的KPI分析;人力资源管理的KPI分析;市场营销的KPI分析;生产技术的KPI分析;特点 可衡量的/可定量分析的* 确切的 可控制/可影响 有重点的 重要的;业绩合同中KPI的权重应与其重要性和可控性相一致;课程内容;确定工作产出;利用客户关系图筛选关键绩效指标：个人;关键绩效指标分析：行政秘书;关键绩效指标举例：行政秘书（3.1）;关键绩效指标举例：行政秘书（3.2）;关键绩效指标举例：行政秘书（3.3）;员工绩效合约内容;制定绩效目标的SMART原则（2.1）;制定绩效目标的SMART原则（2.2）;课程内容;绩效评价方法的分类;绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价;课程内容;实践中的两个问题;改善心智模式--自我管理的起步;猜猜她的年龄？;绩效管理是什么？;绩效管理不是什么？;;企业业绩审核程序示意（战略运营）;业绩审核会的作用举例;绩效改进会议 ;绩效合约的签订、评估及绩效改进会议的时间安排;通过业绩审核建立持续改进机制;持续改进机制;轻松一下：小故事;人本管理就是要发现优势并加以利用;员工高绩效的来源; ●建立能力模型并对员工进行360度评估 ●深度访谈，关键事件调查 ●绩效审核和绩效沟通，找出优点和不足之处 ●人事测量;通过能力和业绩评估形成人才矩阵; ●进行工作分析，提出岗位的任职资格（西邻五子的故事） ●把岗位的任职资格与个人优势相匹配;什么是绩效改进计划？;制定绩效改进计划的步骤;选择绩效改进的重点项目 ;制定绩效改进计划的五个关键;课程内容;案例：乾隆剃头;比马龙效应;期望--预言导致预言的实现;管理中的“皮格马利翁”;管理中的低效循环;管理中的高效循环;比马龙效应的几点启示;课程内容;绩效评估结果的应用 ;课程内容;实施绩效管理的建议;结果= 措施 x 采纳率2 R = IA2 ;相关建议;绩效管理体系实施的七个原则