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第二章 新主管的六十天 六十天，什麼概念? 六十天，一輛新車已度過適應期；一幢新房子已裝修完畢；又一款新型手機推出；又一種配置的CPU被淘汰。而對於你的上司和下屬來說，將又有一位新主管被肯定或否定。 1999年九月，英格蘭足球超級聯賽中最具個性的人物、被稱作“性感主帥”的紐卡斯爾聯隊主教練古力特黯然下臺。儘管這位前歐洲足球先生的能力無需質疑，但在他任職的六十天裡，球隊僅取得一平四負的戰績，於是這六十天便決定了他的最終命運。 你不會比古力特幸運。作為一名新主管，你只有六十天時間，如果在六十天裡你不能迅速適應自己的職位並創出一些引人矚目的業績，那你顯然不是一位成功的主管──至少你在上司和下屬眼裡。本章不可能像聖經一樣為你闡釋人的本源，欲可以教會你一些“投機取巧”的辦法。珍惜你最初的六十天吧，因為你六十天足以影響並改變你的一生。 第一個十天：瞭解你的生存空間 “可怕而有趣的十天！” 已經升任公司副總裁的丁先生這樣形容自己當初就任銷售部經理的第一個十天。而“可怕而有趣”可能是每一位新主管的共識。 但“怕”不是你的任務，在第一個十天裡，你必須瞭解自己的生存空間──就像探險者無論到什麼地方都會先測方位一樣。而你要做的就是從三個方面去尋找答案： 你領導的人。 你所在部門的任務和競爭地位。 領導你的人。 1. 你領導的人 在第一個十天裡你至少要用一半的時間來與你的員工交談，儘可能地去瞭解他們。在交談中，你應向他（她）詢問關於本部門的運作方式、市場、技術和社會聯繫等方面的訊息，並觀察他（她）的態度和志向。對每一個人都有兩個評判標準：能力以及他（她）對於你和團體中其他成員的態度。請你在一張紙上按如下所示對每個人進行分類： 態度/能力象限圖 II I III IV 　　　　　　　　　　　高　　　　　　　低　 （能　力） 　 最好的結果當然是每個人都屬於第II象限，即有能力又支援你和你的隊伍。這樣你就能做一個可以笑出聲的主管了。 　 對於第I象限的人，你要想辦法提高他們的能力，或者改變他們的工作性質使其更適合他們的技能，或對其培訓，或提出提議。當然，這就是中期目標，不必馬上實施。具體方法在下冊將一一提及。 第III象限的人最值得你注意：能力高但態度消極。他們可能在你尚未意識到的時候就給你和你的部門造成相當大的傷害。你需要儘快改變他(她)的態度，或者將其調離你的部門。第一個方法較好，因為畢竟人才難得；但第二個方法更容易解決問題，該出手時你也不應該猶豫。對一個新主管來說，工作沒有成果並繼而失敗的最主要原因就是沒有認出第III象限的人並採取對策。而對其作出改造或調走的決定必須在頭十天內進行，並在一個月裡徹底完成。請記住：只有最能幹的人才會成為你最危險的敵人。 第IV象限的人製造的麻煩會少些，當然他們的潛在用處也會少些，因此你不能允許部門裡存在這種人，一刻也不行!告訴他們你對其看法和提高其能力的計量，但這必須以他們改變態度為前提。改變或者走人，只有這兩種選擇。 評估員工的最佳辦法是觀察他們工作，並在搜集有關你新工作領域的資料時同時進行，你的前任、上司和其他員工的評價也可作參考，當然，最直接的還是問員工本人。 以下便是一些基本的問題： 你在做什麼？為什麼？ 你要依靠誰，依靠什麼來做好工作？ 什麼會使你工作得更好？等等。 以色列名將摩西?達揚說過：“最偉大的將軍就是那些能夠讓普通軍隊發揮最大作用的人。”無論以財富、幸福或其他標準來衡量，智力和成功之間並沒有太大的關係。一支由普通人組成的堅定、高效的隊伍，通常比一群聰明但懶惰的人組成的隊伍表現要好。 在六十天結束時，成功的新主管所領導的隊伍會全部由第II和向第II進步的人組成。 你所在部門的任務和競爭地位 約翰?甘乃迪予：“不要問你的國家能為你做些什麼，而要問你能為你的國家做些什麼。”現在，你的公司已為你做了一些什麼──交給你一個部門；那麼你能為公司做些什麼？只有明白了部門任務是什麼，而且它確實是值得去做的，你才會對自己所做的一切堅信不疑，你和你的隊伍才會感到工作的樂趣。在此，你可以考慮兩個問題： 你的部門為什麼能在公司裡佔一席之地？ 不管從事何種工作，在事實和理論上都能有別的單位來代替，為什麼要由你的部門來完成？ 與此同時，你還需要通過搜集的資料和意見來評估本部門在公司中的競爭地位。你可以具有的競爭優勢包括： 成本/價格：即本部門提供的服務更便宜、更有效率。 質量：即本部門提供的產品或服務更好。 服務：即本部門比其他供應者更負責任。 天然受保護地位；由於擁有別人缺乏的專業知識、資金、技術或其他因素，只有本部門能提供產品或服務。 非天然保護地位：由於行業壟斷、政府法令、專業限制、環境或習慣的影響，或僅僅是無知和惰性，其他理論上能提供該產品或服務的部門沒這樣做。 在與員工交流和上司溝通之後，你還應該到