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薪酬福利设计与管理(管理培训)PPT
薪酬福利设计与管理
;*;第一节:有关薪酬的思考
一、薪酬分配问题分析
二、薪酬分配的几个命题
三、薪酬分配的根本目的;没有考核基础,缺乏分配依据
对各种分配形式的作用缺乏理解
没有把企业战略与理念设计进去
没有弄清评价要素与分配形式的关系
;; 第二节:薪酬管理概述
一、薪酬的概念与构成
二、影响员工薪酬水平的因素
三、薪酬管理;*;;*;*;*; 工资总额的管理
企业内部各类员工薪酬水平的管理
确定企业内部的薪酬制度
日常薪酬管理工作:开展薪酬调查、统计分析调查结果、制定薪酬计划、计算与统计员工的薪酬及薪酬调整
;*;;1、准确标明制度的名称,如工资构成制度、奖金制度等;
2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围;
3、明确工资支付与计算标准;
4、涵盖该项工资管理的所有工作内容,如支付原则、等级划分、过度办法等。;1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额;
2、根据企业的战略、企业文化等确定奖金分配原则;
3、确定奖金发放对象及范围;
4、确定个人奖金计算方法。;*;*;*;高于市场水平?持平?低于?
企业文化与薪酬战略的匹配?
高工资低福利?还是低工资高福利?
薪酬的偏向?
薪酬的竞争优势?
;什么是岗位评价:
岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。
岗位评价的目的:发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具有更加重要的地位,哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平,现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求,从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。
岗位评价的原则:
评价的是岗位而不是岗位中的员工;
让员工积极参与评价有助于其认同评价结果;
评价结果应该公开。
;岗位评价的功能:
对外:在企业内建立一般的薪酬标准,使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平,并使其具有预期的相对性,从而符合所在地区的平均水平。
对内:在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。
使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。
岗位评估的方法:
排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法;特点:最为简单、最易操作的岗位评价??法
方法:扑克牌式 ,取平均值,排列者必须熟悉全部岗位
将相对价值中最高与最低的岗位选择出来,作为高低界限的标准;
在此限度内将所有的岗位,按其性质与难易程度(即相对价值 )逐一排列,显示岗位与岗位之间的高低差异。
优点:效率高,有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和满意的结果。
缺点:主观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比较困难,难以确定。
随着分析法在岗位评价中的应用,它将逐步被淘汰。;将所有工作岗位成对地加以比较,价值较高者可得1分 ,最后相加,按分数高低顺排列划定职务等级 。; ;*;获取岗位信息。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。
确定薪酬要素。通常使用以下要素:
心理要求:心理特征、基础教育、专业知识;
身体要求:身体素质、身体状况;
技术要求:身体协调能力、工作经验积累、解决问题能力等;
责任要求:包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任;
工作条件:环境影响、来自工作或环境的伤害、工时等。;岗位评价方法(三)要素比较法-续2;;岗位评价方法(三)要素比较法-续4;岗位评价方法(三)要素比较法-续5;岗位评价方法(三)要素比较法-续6;岗位评价方法(三)要素比较法-续7;*;要点:确定几个薪酬要素,并将要素分等,每一等都有相对应的点值,确定岗位在各要素的等级,将要素的分值相加便得出该岗位的总点值。;*;*;*;岗位评价方法(四)要素计点法—举例;岗位评价方法的比较;*;答:企业A:薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平,基层员工之间薪酬差距较大,而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高,不利于企业取得竞争优势,较低等级岗位之间薪酬水平差距大,而中高级岗位之间反而较小,不利于激发高层人才的工作积极性。
企业B:基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平,等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同,中高级岗位之间的差距拉不开,可能会影响相应员工的工作积极性。
企业C:基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平,中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平,等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才,平均主义的色彩比较浓厚。
企业D:薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平,岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大,而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低,容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看,有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。
;*;1.确定调查的企业。选择与本企业有可比性的企业。通常10家以
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