讲 座：华谊集团管控的实践-刘训峰PPT.ppt

大型国有产业集团管理变革 ——华谊集团管控的实践;;华谊集团概况;历史沿革;历史沿革;;;经济效益稳步增长;盈利能力不断提升;;;;;;;;;;安徽无为一期煤化工基地中央控制室;; ; ; ;;企业集团管控架构的确定;企业集团存在的意义;;基本前提;世界500强投射出的集团战略变迁;;行政性公司与集团公司的区别;集团总部职能与定位的变迁;;人才是谁的; 成功企业需要合适的战略和合适的组织 组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致 然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力;;;华谊集团管理创新探索;加强集团总部建设;集团总部管理岗位调整率：64%;战略规划，业务组合管理 内外部资源统筹配置 资本与资产运作 产业与业务协同 投资规划、审批、实施、评价 重大人事任免;聚焦核心业务，构建“双核驱动”业务模式;; ; ;; ; ;组建华谊集团设计院 组建华谊集团投资公司;;探索集团“一体化”管控新路径;一体化管控;目前集团已和中石化、宝钢、中化国际、中集集团、神华集团等大型企业集团建立了战略合作关系。;加强与央企、跨国公司产业链合作;决定将吴泾化工厂部分老厂房改造为集团技术研究院。 ;目前已初步实现了以集团技术研究院为核心的技术资源柔性整合，形成了三个层次的技术开发体系; 近三年来，集团累计科研开发投入达20.5亿元，先后获得国家级新产品奖7项，上海市科技进步奖9项，完成专利申请322项。;推进财务“两个集中”，打造集团产融结合平台 加强银企合作。先后与中国银行上海分行、交通银行上海分行、浦东发展银行上海分行等建立了战略合作关系，获得各类授信300亿元，并争取到利率下浮10%的政策。 充分发挥华谊（香港）公司作为集团境外融资平台、资本运作平台、结算平台和贸易平台的作用，今年上半年获得了1.1亿美元的内保外贷额度。 集团小额贷款公司自2011年开业以来，运营情况良好，通过“定制服务”，为集团小型参股企业及上下游客户提供金融服务，去年实现利润400万元。 集团财务公司筹建工作也取得实质性进展，已通过国家银监会的审查，即将正式开业运营。;;2006年， 集团应急联动系统投入运行 2008年， 集团办公自动化OA系统投入运行。;;华谊信息技术（IT）规划总体架构;;;;; 关注组织特性; 推进共同价值体系建设; 引入矩阵式管理模式;业务板块;三爱富组织架构：以统一标准的业务板块管理架构来规范现有架构，合并和调整部分职能;丙烯酸组织架构：以统一标准的业务板块管理架构来规范现有架构，合并和调整部分职能;;集团按照“一体化”理念，着力打造先进产业平台，大力推进产业整合，从“组织能力最优化”角度出发，加强总部与平台企业，以及平台企业之间的干部交流。;总部员工体系; 个人最终绩效系数=集团绩效系数×部门绩效系数×个人绩效系数 部门绩效采用在KPI考核基础上，多维度综合评价打分，并且强制分布 =集团主要领导评价打分×30%+部门分管领导评价打分×20%+其他集团领导评价打分×10%+各部门间评价打分×20%+子公司领导评价打分×20% ;集团下属子公司：; 制定实施招聘人员审批流程，对集团范围的招聘计划实施严格的审批控制程序，达到有效控制总量的预期目的。实施招聘管控措施后，集团掌握了更多的岗位需求信息，并对二级单位的岗位需求采用先业内后业外的招聘原则，为集团范围内人员的柔性流动提供了可能。 建立集团应届毕业生集中招聘的平台，提升校园招聘工作的针对性和有效性。; 完善集团培训体系;集团始终坚持“职工收入与企业效益增长同步”原则，将“努力提高职工收入”作为关心职工、关注民生的重要工作。2008-2010年，集团职工人均收入增幅为30.7%。 2011年上半年，制定并出台了“中夜班津贴制度”，提高了一线员工的收入。集团拟将推出“特岗特薪”制度。 建立集团帮困基金。近年来，累计帮扶困难职工45678人次，帮困总额达1912万元。;“十二五”发展;;“十二五”全国布局;谢谢！