房地产企业“跨越三步曲”.docVIP

房地产企业“跨越三步曲” 房地产是对资源最依赖的行业之一。对于大多数房地产企业来说，它的成立也许并非因为强烈的事业理想、精密的计划和有序的筹备，相反，很可能属于“妙手偶成”：某个人（或者某个企业）手头有些闲钱，偶然拿到一块地，银行也支持，第一个项目便轰轰烈烈地启动了。 正是房地产企业起家普遍的“随意性”，它的成长就更需要规范性和阶段性。对于大多数房地产企业来说，需要跨越三个阶段：项目策划、内部管理和远期战略。笔者称之为房地产企业的跨越三步曲。 “三步曲”之一：项目策划 尽管“项目策划”在整个房地产运作中所占成本微乎其微，但它就象一个项目的灵魂--可以说，一个项目是否成功，70%以上取决于前期的策划和定位是否正确。项目管理。因为从总经理到职员，都围绕着具体的项目在工作，所以管理还不是核心议题。策划和定位的成功带动了项目的火爆，从某种意义来说，企业也就成功了。 X园是北京一处平常又不平常的楼盘。说它平常，是因为从外表看它和其他楼盘差不多；说它不平常，则是因为它以货真价实的大面积绿地和平易近人的价位赢得了相当一部分人的青睐，成为南城炙手可热的“明星楼盘”，连续开发四期都供不应求。它的开发商A公司是一家名副其实的房地产新锐。在某些人眼里，成立时间不久就取得了这样的成绩似乎是可以沾沾自喜一番了，但这家企业的老总不是目光短浅的人。一些房地产企业“速生速死”的先例让他隐隐觉得要想在北京的市场上占有一席之地，必须站的高，方能看的远。因此，他求助于专业咨询机构--新华信管理咨询公司。新华信房地产研究中心的项目组将这次咨询项目分解成两个阶段。首先，对该项目周边相关楼盘的潜在客户、行业资深人士和公司部分中高层员工进行了深度访谈；随后，从目标客户、价格策略、软硬件功能设置和面积指标四个方面，进行了全面、深入的优劣势分析，提供了科学而可行的楼盘定位方案。通过这样的前期研究，这位老总心里终于有了底，对后续楼盘的开发更有了信心。 “三步曲”之二：内部管理 借助于成功的项目策划，房地产企业长大了，它能够同时运做好几个项目，甚至在不同的地域运做不同类型的项目。随之而来的是机构庞大的问题。职能部门齐全了，设置了几个甚至十几个项目部、项目公司或者区域子公司；人员构成也多样化了，有忠心耿耿、老成持重的元老，有年轻好胜、锐意进取的新秀，有功勋卓著、独霸一方的诸侯，有大权在握、功高镇主的功臣。机构增多了，问题随之而来：流程长而复杂，大量利益集团和利益个体出现，财务黑洞涌现，人才流失增加，企业控制力和灵活性之间存在矛盾，等等。对规模较大的房地产企业来说，问题更多：如房地产企业所特有的职能制和项目制并存的矩阵型管理模式，长周期、项目管理制下的考核和激励，跨地域、分散的资金支出控制体系，高负债下的资金调度，“能人”的空降和“老人”的安置……这些都是经常令老总头痛的难题。房地产企业生存第二阶段的危机产生了！这个时候，企业必须尽快进入“跨越三步曲”的第二个阶段：内部管理。在这个阶段，企业的必修课程是： ??????? 1、 完善的法人治理结构； 2、 高层和骨干人员股权激励； 3、 ??????? 4、 全员的绩效管理、薪酬体系。 B集团是某省赫赫有名的房地产开发商，开发的项目涉及居住楼、商业楼、步行街等。除了在本省开发了一系列成功项目外，B集团在上海、长沙等十余个省外城市进行投资，并在国内A股上市，其关联企业亦已在香港主板上市多年。然而，新华信却发现，这家外表看似光彩夺目的企业其实患了“内部管理综合症”。为什么这样说呢？ 其次，总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价； 最后，总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极性不足。 为此，新华信房地产研究中心向客户提交了《地区公司的业绩考核和激励机制方案》和《员工考核和薪酬激励机制方案》，开出了三付“药方”： 第一，以平衡积分卡为工具，结合不同地区公司的发展阶段特点，建立了地区公司综合绩效考核体系，并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻； 第二，结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标的员工考核体系，并通过将该体系OA化，保证方案的有效实施； “三步曲”之三：远期战略 房地产企业发展的方向是集团化。这个阶段有四个特点：房地产开发的地域扩大、涉足多元化经营、企业与资本市场的联系紧密、品牌成为大型房地产企业市场竞争的重要手段。房地产企业在这个阶段常见的问题包括：房地产作为主业，突出那种地产业态？在哪个地域拓展？品牌形象定位是什么？辅助业务如何发展，如何与主业形成合力？如何通过资本市场加强资金链的牢度？……于是，“战