考核目标及标准设定方法PPT课件.ppt

XN化工的KPI 成为华东地区农药的龙头企业 利润增长 营销网络 产能提高 新品研发 信用管理 各省经销商的集中度 利润额 资产收益率 新产品的销售额 获得国优省优新产品的数量 技改完成情况 信用管理机制建设完成 应收帐款的比例 标准产品标准批量反应周期 渠道变革完成情况 最终的结果是什么？ 要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了 我们的短板是什么？ 什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。 我们用什么样的方法策略实现目标？ 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ 为什么要这么干，先订出方法和思路。 我们的工作会分为那些板块？ 我现在的工作分哪几部分？ 在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ 做好这几个方面的事，我们就成功了。 考核方法优缺点 什么是目标？ 目标的定义：想要达到的目的和境界 我们的目标是发财 时间轴 时间轴 设想阶段 什么是发财呢？ 我们的战略目标是做世界级企业！ 时间轴 时间轴 设想阶段 方向性目标是 一个推进的区域 什么是世界级企业呢？ 目标与指标的关系 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 什么是指标？ 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 ——衡量 ——递进程度 ——形容和限定 ——指标具有极性； ——指标是可以进行分解的； 指标的类型 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 时点指标与时期指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 定量化指标与定性指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标； 指标的单位 实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位 价值单位——用价值来进行计算； 无名数，有名数； 目标与任务的区别 有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。 指标选择的纬度 1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作 绩效的程度。 2、成本：可以低成本的获得数据。 3、区分度：表现区别出员工间的差距。 什么是KPI “KPI是一种先进的管理方法。” “KPI是战略导向的绩效管理系统” KPI是以事实为基础的管理技术 “KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。 “KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。” 绩效指标体系设计的原则 与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 绩效指标体系设计的原则 充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等