以KPI和BSC为核心绩效管理体系.pptVIP

平衡了什么？ 1、短期与长期的关系 2、财务与非财务的平衡 3、指标间的平衡 有何缺点？ 1、BSC的优秀增加了 使用的难度 2、BSC的工作量极大 3、不适用于个人 68 KPI同样是基于战略的，它是通过“价值树”、“任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根据关键因素分解KPI，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。 BSC是以总体战略为核心，分层设置的。与BSC相比，KPI的要求基本是相互独立的，没有体现彼此的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部门或个人的特色及职能。对应BSC，KPI最适用的应该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无法应用KPI来进行分解。 69 KPI与BSC有何不同？ 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：SMTABC。具体的解释是： S（Specific，具体性），要求每一个指标的每一个实施都要具体详尽； M(Measurable,可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T（Time,定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做周期检查； A（Achievable,可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B（Benchmark,以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C（Customer oriented,客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是： Act on your own (斩而不奏）、 Act and advise（先斩后奏）、 Recommend（先奏后斩）、 Ask what to do （问斩) 、 Wait until told（听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。 79 * * * * * * * 6、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 经营管理目标 与计划 考核结果用于 分配和激励 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部----------绩效管理制度的制定 人力资源部与各部门------绩效管理制度的细化  （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立  （落实到具体职位） 各级管理者--------------绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工---------------------参与绩效管理 （签订绩效协议、沟通、执行、反馈、完成） 36 绩效管理的责任分工 四、指标体系的建立与KPI的选择 38 KP