基于企业生命周期的销售人员薪酬策略1.doc

基于企业生命周期的销售人员薪酬策略 　　星期天的清晨，窗外下着淅淅沥沥的小雨，沉睡的我被电话声惊醒，朋友声音里充满歉意：“又没让你睡成懒觉，确实是十万火急才向你求援，最近公司老总和销售副总就销售人员薪酬的事都要吵起来了，谁也不让步！”她连珠炮一样的说着。 　　“哈哈，既然已经吵醒了，就不用说那么快了，慢慢说。”我揉揉眼睛仔细听着。原来，朋友公司的老总和销售副总一个坚持销售人员要高浮动工资，一个坚持高固定工资，谁也说服不了谁（两人都是股东），最后要求她这个人力资源部经理拿方案。 　　明白她的问题后，我告诉她，选取什么样的薪酬策略要看企业所处的环境。目前销售人员的薪酬结构一般为固定工资、提成（目标奖金）、福利三部分。采取提成方式和目标奖金方式没有高低之分，各种方法没有更好只有更适合（见图表：提成和目标奖金比较）。同样的采取高底薪还是低底薪也没有高下之分，关键看是要符合企业所处的环境。比方说企业所处的生命周期不同，薪酬策略自然也就不尽一致。 图表：提成和目标奖金 ? 提成 目标奖金 外部市场环境 新兴市场 成熟市场，预测相对准确 销售人员角色 类似于经销商，更多依靠个人能力 公司对销售人员提供的支撑更多 销售管理水平 简单粗放式管理 目标设定等管理能力比较成熟 一、初创期——创业激情加大浪淘沙 　　初创内的企业通常急于为其主导产品打开市场，由于销售量低，收入和利润都较低，经营性现金流量往往呈现净流出状态。同时，主要业务流程、组织架构和岗位编制等尚不稳定，职责划分不清，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉、金钱或制度赋予的法定职位。 　　在设计初创期企业销售人员的激励模式前首先了解以下情况：（1）由于属于刚刚成立的企业，企业对销售人员的吸引力和鉴别力恐怕都不高，能够吸引到的员工恐怕都是一些尚未积累销售经验的年轻人；（2）销售人员能够到公司一方面是希望积累经验，另一方面是希望能够成为创业的功臣；（3）由于对企业的未来和老总的诚信没有十足的信心，销售人员更看重短期的激励，长期激励会由于销售人员的“缺乏信心”而效果大减，甚至被认为是对其收入的剥夺；（4）企业的市场经验缺乏，销售人员更多的依靠单兵作战。 　　根据初创期的特点，销售人员激励宜采取创业激情加大浪淘沙的模式，所谓创业激情是让销售人员在精神上得到创业热情的鼓舞，尽量减少一些细则行为的限制；大浪淘沙则是“赛马中相马”，企业招兵买马以后通过销售人员在战场上厮杀的战况淘到真正的黄金。薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，可以淡化薪酬的内部公平性（见图表：初创期一般销售人员薪酬策略）。 图表：初创期一般销售人员薪酬策略 薪酬水平 跟随战略，对一般销售人员尽量避免高薪政策吸引人才 薪酬结构 固定工资+提成+福利模式，固定工资和福利所占的比重小，提成奖金所占比重大 薪酬激励对象 以激励个人为主，即提成基数来自于个人销售业绩 薪酬发放周期 以月度发放为主，根据销售周期可适当调整到年度，但最长不超过年度 　　二、成长期——胡萝卜加大棒 　　企业在顺利度过初创期后，便逐渐步入了自身的成长期，这个阶段的企业规模迅速扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，逐渐进入规范化管理阶段，因此，建立以岗位价值为基础的薪酬体系在客观上成为可能。而且企业对市场营销的高级人才需求会大大增加。同时产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险程度逐渐降低，销售额处于增加时期，由于市场销售形势良好，资金回流加快，现金存量较为宽裕。 　　除了上面提到的企业大环境的变化外，销售人员和销售管理水平也在发生变化：（1）通过初创阶段的大浪淘沙已经有一部分销售人员脱颖而出，成为销售骨干；（2）企业的发展潜力在市场上得到证实，更多的人对企业的信心增强；（3）不论是公司的招聘能力还是整体吸引力都有所增强，新招聘人员的整体素质能力有所提高；（4）由于企业已经开辟了部分市场，销售人员面临的不再是毫无边际的市场，销售人员的打拼不仅靠个人力量，团队的合作逐渐发挥更多的作用；（5）企业营销的带头人可能不再是企业老总，而是引入高级市场营销人才来带领团队，销售团队逐渐复杂化。（6）仅靠创业激情已经不能维持销售人员的热情，内部公平性逐渐浮出水面。 　　根据成长期的特点，销售人员激励宜采取胡萝卜加大棒的模式，激励就象一支美妙的“胡萝卜”，时时在前方，只要达到一个标准，就会得到，但同时，在这个游戏中，如果违背了规则，那么，“大棒”也会毫不客气的落下。所谓胡萝卜主要体现在物质薪酬的给付上，而“大棒”主要指对员工行为方面的限制，此时不再像初创期一样“不管黑猫白毛，抓住老鼠就是好猫”，而是不但要抓住老鼠而且还不能