基于平衡记分卡的绩效评估1.doc

基于平衡计分卡的绩效考核 20世纪80年代末90年代初，欧美很多学者和大公司发现，传统的以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的方法是妨碍企业进步的主要原因之一。这主要表现在以下两个方面： 一方面，由于受多种因素的影响，传统的单一财务评价体系只提供了关于企业的有限财务信息，而且越来越多地得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的评价报告，从而影响企业股东和投资者的决策。例如，各公司经营管理者为了达到预算利润或投资报酬率指标，有意减少研究发展经费、设备更新费、机器维护费、员工训练费等必要支出。尽管存在以上这些问题，从传统的财务经营绩效指标评价看，企业当期仍会表现出较好的经营业绩，所以导致信息的使用者很容易被“达标”的假象所迷惑而不识庐山真面目，而这些问题对企业的长期利益和长期竞争能力也是极其不利的。 另一方面，传统的单一财务评价体系偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力，这导致传统的单一财务评价体系已难以适应信息时代下快速变化的、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。信息时代提高了无形资产管理对企业未来价值创造的地位与作用，因而对企业经营业绩的反映，不应仅仅体现在有形资产的管理及其管理的财务结果方面，还应包括企业无形资产的管理等多方面的内容。所以，这一时期，在原有利用单一财务评价体系的同时，越来越多的呼声要求重视和利用非财务指标进行经营绩效评价。 正是因为这样一些原因，西方很多学者以及实务界兴起对平衡财务与非财务指标的综合绩效评估方法的研究，其中较有代表性的是由卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿（ David P. Norton ）共同开发的名为“平衡记分卡”的绩效评估方法。他们通过对绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行了为期一年的研究之后，推出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系——BSC(Balanced Scorecard)，我们将之译为“平衡记分卡”。该方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度。这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快速而全面地考察企业。财务测评指标，能揭示已采取的行动所产生的结果；用顾客满意、内部流程、学习与发展三套绩效测评指标来补充财务测评指标，而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。经理可以通过平衡记分卡的方法把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立一套更为全面的绩效评估体系。例如，电子线路公司（ECI）的经理人员确立了绩效的总体目标：使标准产品早日上市；改善顾客的上市时间；通过与顾客建立伙伴关系，向其提供多种选择；开发能满足顾客需要的创新产品。经理们把战略的这些组成因素转化为四个具体目标，并为其一一确定了测评指标。 作为一种评估企业经营绩效的有效工具，平衡记分卡采用了衡量企业未来业绩驱动因素的方法，具有战略管理的功能。自平衡记分卡提出以后，该体系在企业界迅速得以推广。根据1998年的一项调查估计，《幸福》杂志所评选的1000家企业中约有60％左右的企业运用平衡记分卡来设计企业经营绩效的评估体系(Silk，1998)。不论在行业，作为一个系统，正在不断被人们接受和完善。企业通过对这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，把战略目标转变为行动，实现更大的商业价值。 平衡记分卡克服了单纯利用财务。财务传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。  我们怎样满足企业所有者？ 顾客怎样 我们必须擅长 看我们？ 什么？ 我们能否继续提高 并创造价值？ 图表5－1 平衡记分卡的基本框架 1、顾客角度——顾客如何看我们？企业为了获得长远的财务业绩,就必须创造出受客户满意的产品和服务。平衡记分法给出了两个层次的绩效评估指标，一是企业在客户服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标,主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。二是针对第一层次各项目标进行逐层细分,选定具体的评价指标，形成具体的绩效评估量表。 2、内部流程角度——我们必须擅长什么？这是平衡记分法突破传统绩效评价显著特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回