决策_管理学课件.ppt

不同经营单位的特征及策略 理想的经营业务组合是：企业拥有较多的“明星”和“金牛”类业务，同时具有一定数量的“问题”类业务和极少量“瘦狗”类业务。 根据企业现有的经营业务的特性和总体组合情况其发展战略应该是：把“金牛”类业务作为近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为投资的重点对象；将投资重点放在有希望的“明星”类和“问题”类，根据情况放弃“瘦狗”类和无望的“问题”类业务。 一家公司必须确认出它本身产品项类中的星星、金牛、问号（幼童）和狗，并替每一项目拟出一 份计划。 这个方法就是： 喂食星星——尽量提供它成长所需的资金 向金牛挤奶——拿取金牛生出的现金，将之花到需要资金的其他产品上 杀狗——将之放弃或转售 下赌注之前先算出问号的答案——如果投入足够的资金，它是变成星或沦为狗？ Ⅱ明星业务（star)： 加强 Ⅰ问题业务（question)： 加强还是退出？ Ⅲ金牛业务（case cow)： 保持 Ⅳ瘦狗业务（dogs)： 收缩 高新产业 物流 房地产 园区服务 服装 贸易 业务增长率 相对竞争地位 CMSK公司BCG矩阵 麦肯锡案例—CMSK公司BCG矩阵 根据CMSK公司BCG矩阵， CMSK将居于“明星”象限的物流、房地产确立为优先发展的加强性产业 将居于“金牛”象限的供电、供水、视讯等园区服务业列为维持性产业 将居于“问题”象限的高新技术产业作为探索性产业（去留尚待观察） 将居于“瘦狗”象限的服装、贸易等业务出售或清理。 （2）政策指导矩阵（壳牌） 由荷兰皇家－壳牌公司创立； 从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各经营单位的现状和特征； 市场前景：赢利能力、市场增长率、市场质量、法规限制； 相对竞争能力：经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发。 1 4 7 2 5 8 3 6 9 弱 中 市 场 前 景 强 强 中 经营单位的竞争能力 弱 （2）政策指导矩阵（壳牌） 处于6、9区域的经营单位竞争能力强、市场前景好，应该确保足够的资源，优先发展。 处于8区域的经营单位市场前景好，但竞争能力不强，应该投入更多的资源，提高其经营能力。 处于7区域的经营单位市场前景好，但竞争能力弱，应该根据企业的资源情况区别对待。 处于5区域的经营单位市场前景合竞争能力居中，一般在市场上具有3-4各竞争对手，应该分配足够的资源，促进其发展。 处于2、4区域的经营单位市场前景和竞争能力弱，应该选择时机放弃。 处于3区域的经营单位市场前景差，但竞争能力强，不应投入资金发展，但可以利用其较强的竞争地位为其他单位提供资金。 处于1区域的经营单位市场前景和竞争能力很弱，应该尽快放弃此类业务。 （3）SWOT 分析法 内部分的重点是明确自身 Strengths—优势 Weakness—劣势 外部的分析重点在于了解外在的： Opportunities—机会 Threats—威胁 四者是管理者分析内外部环境，制定战略的重要匹配工具，他们相互之间的不同搭配构成了不同的特色战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。 TOWS矩阵 Strengths优势 优势1…………… 优势2 …………… 优势3 …………… 优势4 …………… Weakness劣势 劣势1 …………… 劣势2 …………… 劣势3 …………… 劣势4 …………… Opportunities机会 机会1 …………… 机会2 …………… 机会3 …………… 机会4 …………… SO战略 利用机会 发挥优势 WO战略 克服劣势 利用机会 Threats威胁 威胁1 …………… 威胁2 …………… 威胁3 …………… 威胁4 …………… ST战略 回避威胁 利用优势 WT战略 回避威胁 减小劣势 CM地产的TOWS矩阵 Strengths优势 1、拥有较高的品牌知名度 2、拥有靠近西部通道的土地储备 3、拥有多种融资渠道 4、擅长中档住宅区开发 Weakness劣势 1、土地资源储备有限 2、不良资产尚待处理 3、体制不活 4、人员流动过于频繁 Opportunities机会 1、城市化进程加快 2、分房货币化 3、CEPA及深港一体化 4、深港西部通道建设 SO战略 利用机会，发挥优势 1、循序开发高附加值口岸物业 2、扩大中档住宅区开发规模 WO战略 克服劣势，利用机会 1、深度开发、提高资源利用率 2、调整外地停建项目的处理 Threats威胁 1、政府控制土地投放 2、房地产投资持续升温，有过热之嫌 3、房贷收紧 ST战略 回避威胁，利用优势 1、扩大证券市场及境外市场的融资 2、并购项目公司 WT战略 回避威胁，减