基于战略薪体系设计.ppt

基于战略的薪酬体系设计 某公司管理指数分析 某公司研发类员工薪酬水平分析 公司B薪酬制度分析 Cisco 公司的薪酬政策 沃尔·玛特公司的薪酬政策 华为的薪酬模式 采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。 知本主义在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力量。 华为的薪酬模式 价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。 价值分配不是一静态过程，而是一动态过程。薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。 分配曲线要保持连续和不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。 奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。 薪酬设计的过程 各种报酬的分布结构 四种典型的公司类型 流程型企业建立薪酬结构的方法 内部公平性 外部竞争性 行为动词（举例） 职位说明书模板 职位说明书模板（续） 职位说明书模板（续） 职位评估方法 职位评估方法（一） 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。 主要的评估方法： 　　　　　　　　 　　 海氏三要素职位评估法 　 知识能力：指胜任工作所必备的知识、 　技能、经验的总和。 解决问题：指该职位需要面临的分析、理　　　　　　　　　　　 　　　　　　解、判断问题的能力，甚至于提　　 　　　　　　出创新性解决方法。 应付责任：指该职位的行动后果对公司 　 将会产生的影响程度。 薪酬层级结构的几种模式 薪酬层级结构 薪酬结构设计 薪酬评价要素的权重 工资结构——为绩效 薪酬体系设计 薪酬体系设计 薪酬制度实施要点 三位一体的人力资源管理体系 市场 绩效 责任 行为 工资段（14级） 4000 2000 绩效评价 基于绩效考核 结果的调薪 -P% -P% -P% ≤75% 0 0 0 76~90% P5% P4% P3% 91~104% P4% P3% P2% 105~114% P3% P2% P1% ≥115% III II I 其中： IIIIII， P1% P2% P3% P4% P5% 年度绩效 考核结果 薪 级 上限= 6,200元 下限= 4,700元 5,200元 工资级别：7级 -1% -1% -1% ≤75% 0 0 0 76~90% 2% 5% 9% 91~104% 5% 9% 12% 105~114% 9% 12% 15% ≥115% III II I 绩效 薪 级 5,700元 I II III 会计A 原工资 6000元 原工资 5000元 会计B 绩效等级=B 调薪幅度 5% 12% 6200元 5600元 A B C D E 目 录 第一单元　　中国企业薪酬制度典型问题分析 第二单元　　基于战略的薪酬体系设计框架 第三单元　　薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 第四单元　　基于能力和基于绩效的薪酬制度 薪酬设计模型 战略观念 方 法 战略目标 内部结构 内部公平性 工作分析 工作描述 工作评估 薪酬结构 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 激励计划 员工贡献 基于资历 基于绩效 基于能力 系统运行 制度管理 计划 预算 管理 沟通 有效性 ?绩效 ?质量 ?客户 ?成本 公平性 可执行性 内部公平性 “内部公平性”评价的标准是什么？ 各个职位的价值差异是多少？ 价值评价的程序与方法是什么？ 评价结果的合法性与认可度？ 外部竞争力 劳动力竞争市场的定位？ 薪酬水平在市场中的定位？ 选取哪类标杆数据？ 薪酬曲线的斜率如何？ 职位分析及描述 职位评估 设定级别 - 了解工作 - 测量职位的大小和重要性 - 为相似的职位群制定公平的级别 工资范围 - 建立级别范围和管理政策 薪酬内部公平性的建立过程 重点进行四个方面的工作 分析公司经营模式与组织架构 了解公司主要业务流程 1、组织形式与流程分析 确定职位描述的内容 确定职位描述的原则与方法 编写职位说明书 3、描述职位 分析职位的相关作用要素 分