2007年市场部工作总结与2008年工作计划.docVIP

第二部分：2008年工作划 2007年即将结束，小周走了，程总当销售总监了，小岷组建商务部了，研发部要重新组建了，变化很大，一切我认为应该重新开始，整体工作一定要各部门齐心配合进行，把老的毛病、缺点、惰性改掉，养成这样的习惯我们才叫团队： 我认为08年要重点解决的2个问题： 1、员工的工作情绪 2、全员考核制度 这2点是目前阻碍公司发展的最大病因（以下是平望员工发展流程）： 刚来公司，恩，不错，虽然是小公司但是老板很健谈，很有气魄。 好吧，我就先苦后甜，按照老总说的以后公司发展应该没问题。 哦，原来是这样的，老员工都这么多不满，老板原来是忽悠我的。 业务没钱赚，做死做活就那么点，涨点工资、补点帖还要算我的任务。 业务反正就那么点钱在杭州不会再差了，我何必这么辛苦，说走就走。 公司的考核制度左扣右扣没意思的，我想通了，该走的时候我就走。 后勤部门，总是加班还没加班费，一年到头就拿死工资，盼年底有点奖金，公司说今年没赢利。 又有新制度，搞屁啊，这么点工资还这么多事。 我没说错吧，又没屁了，自己定的制度执行执行就没事了。 10、又吃饭、唱歌这点钱给我门发发多好。 11、你说他是不是在老板那告了我一状，怎么今天训我。 12、恩，这个人不可信/这个人变了 和老板走这么近。 13、我今天请假，太累了，经理帮我签字。 14、这么多人走了，这么多人不好好干活了，我为什么要这么努力，没奔头，没希望了。 15、我要辞职了，来平望这么久还是学到了很多，至少我知道私营企业怎么做老板了！ 一、对改变公司状况的建议： 1、明确组织架构所有人的工作职责，说的详细点： 老板管哪些事；副总管哪些事，权限多大；部门的职责是什么；销售总监的职责是什么；经理职责是什么；下面员工负责什么。 例：老板来直接管理小宁；老蒋直接参与返修等等不可取。 2、制定职责过程中，要设计部门间如何配合。 例：徐正平说客户表格没有反馈，销售总监也需要配合的（更本就不知道互相之间的职责关系） 3、根据职责设计薪资待遇，底薪+补贴+奖金，不可以说公司现在费用在哪里，一个月费用就是多少多少，公司穷你要理解先坚持一下。（有几个这样理解老板的员工？） 4、曾经有一个话题叫员工归属感，有2种员工有归属感： a.老板以身作则，把自己的信念坚持住，做一件事坚持到底，光明磊落，成功与否，员工看在眼里，信任在心里，史玉柱负债2.5亿的时候能把脑白金做起来是因为他的中层不离不泣。 b.公司很有钱，福利待遇充裕，干多少活付多少工资。 人都是为自己活着的，无时无刻不在考虑自己的生活，找永远吃苦耐劳的员工是不可能的，公司上了一个台阶，员工待遇没有变化，只有老板生活质量提高了，这是什么感受呢？ 5、考核制度、工作职责一旦公布，就要坚持到底，至于到底是否可行，时间会证明，半途而废能说明老板嘴上说坚持，行动不坚持；老板嘴上说平望的员工待遇达到什么水平，已经没人会信了。 6、制度是死的人是活的，要放弃现在的制度，要确实执行过，拿出证据来，实在不行执行一段时间，在讨论遇到的问题，其实很简单，这样反而能证明公司是绝对有制度的，以后再安排的工作只有做完做好才能在平望混下去。 7、别说人手一份公司制度，大家根本记不住，遇到问题的时候把制度摊开来讲，谁会记不住。（现在遇到问题都是口头的反驳，没有确立公司制度的地位） 8、公司的命脉在销售不在市场，市场做的再好没有销售都是空的，确立销售部门的地位，一心扑在销售工作中，先解决大伙吃饭吃的香的问题吧！ 9、不要再搞什么书本上抄来的概念，我们自己先吃透，用在工作中，才有效果，然后把具体做法教给员工，学习学习重点在习字，否则大家觉得一天到晚好多概念、新名词，没一个坚持到底的。 10、做所有事要避免架子搭的太高了。 例：我们开会提倡愉快的工作，没有意义，每个人要把肚子里真实的想法说出来才叫痛快，为什么不找来单独谈谈心？光提倡不做点什么没用！ 这样的例子很多：什么叫全员营销等等。 （以上所说方法很少，因为我肚子里的东西也没多少，这是个全员参与的工程） 11、从企业文化的角度说说关于个人毛病的问题： a.平望科技的企业文化是在逐步的做实际事情中来形成的，平望的思路和概念在小企业中来讲是属一属二的，有自己的霸气，很灵活，很容易接受新的理念。 b.缺乏足够的执行力，表现在两个方面，一方面是浮躁导致了虎头蛇尾；另一方面是急噪导致了不关注细节，从公司的会议、公司的制度、决定执行到部门经理的管理、工作任务的执行，再到员工日常工作安排到处渗透着这两点：“反正他忘了，我不管！”；“他要查的，赶紧弄好！” c.全员整体素质的提升依靠的是存在提升的氛围，提升的氛围来自老板的修养、做事、做人态度，俗话说：没有毛主席就没有新中国。只有认识了这点才知道从