木桶理论在基层运用.docVIP

木桶理论在基层运用 　　拉长短板，扣紧桶箍，就会发生涌出效应。 　　在企业文化建设中常常倡导一种“木桶理论”，即拉长企业员工素质“短板”，以稳固企业这只“木桶”的整体协调发展。而大庆油田电力集团电器设备有限公司的管理者结合企业实际，创造性地将“木桶理论”运用到企业管理中。 　　“扣紧”企业管理机制的“木桶箍”，实施精细化管理，提升管理机制的约束力； 　　激发员工潜能，“拉长”员工主人翁意识的“木桶短板”，提升全员谋发展的合力。 　　 　　扣紧“木桶箍” 　　大庆油田电力集团电器设备有限公司始建于1964年，随着大庆油田孕育而生，走过了40多年的风雨历程。为适应急剧变化的电器设备生产和销售市场变化，公司将强化企业内控管理作为催化企业“新生”的重要举措。一是整章建制，完善管理制度。对比国内同行业管理模式，该公司制定了“内部生产管理流程”、“变压器材料消耗定额”、“变压器奖金定额”等相关管理办法，有针对性地强化了对三个分厂的考核，用量化的、明确的规章制度控制材料消耗、降低生产成本，强化管理制度的有效落实，解决管理粗放问题。同时，公司用多劳多得的激励政策，进一步调动全体员工的生产积极性，使企业管理逐步走上规范化、制度化。二是细化材料定额管理，向管理要效益。经理王利国采用汽车4S店在车辆修理时的材料控制程序为模板，结合变压器制造和检修的需要，编制出材料控制软件，即在库房稽核员和保管员的计算机里，都存有各种产品的详细材料定额，车间凭生产任务单到库房按定额领料，想多领也开不出来；入库验收的材料发票，都必须与某个任务单的材料定额相匹配，多余的材料无处下账、无法验收。 　　变压器制造厂厂长姚小平被大家称为“心细的管家婆”，变压器生产装配用料多、工序繁杂，他总是事无巨细地将每道工序的材料定额进行精确计算，严格审核材料出库，每道工序结束后或者每天下班前总是在现场转几圈，将剩余材料返库入账。姚小平说：作为一级管理者，只有事无巨细地把各个环节都考虑到位了，绷紧了细节管理和安全管理这个“箍”，才能在员工中养成“按规矩办事、按程序操作”的良好习惯。 　　2010年，公司在第三季度双文明检查中，电器设备有限公司因为质量“三检制”不健全，被扣0.2分，这属于管理者责任，经理王利国主动扣了自己200元奖金，也扣了主管质量的生产办主任赵忠禹200元奖金。然后，他们马上利用两个下午，召开质量专题会，补充、完善了“变压器制造质量跟踪卡”、“半成品试验记录”、“产成品试验记录”等质量检验记录，不仅满足了“三检制”的要求，而且对提高变压器的制造质量起到了很好的促进作用。 　　自上而下的自觉践行，使得这个公司先后制定推行的内控管理办法和奖惩机制在企业得以顺利实施，内控管理这一机制的“木桶箍”发挥了效应，2010年下半年该公司材料消耗比下降了72%。 　　 　　拉长“木桶短板” 　　2009年初，电力集团将该公司进行了分离重组，只有变压器生产、检修业务和相关的生产、销售、检修人员32人留了下来，专业技术人员只有两人，同时，留下的还有600多万元以前年度潜亏和500多万元分离人员的半年工资。 　　32个人在电器设备生产、销售市场竞争日益激烈的环境下，能搞出什么大名堂？1 100多万元的包袱，何时才能走出困境？ 　　重重疑云笼罩在存留下来的大部分人心头，一个个问号浮现在知情者的脸上。 　　面对如此窘迫的现状，集团党委积极深入到存留人员当中去，与广大员工一起分析形势、研究政策，重温大庆传统和铁人精神，引导员工“在困境中如何学铁人”。同时，按照集团李仁总经理提出的“学泰开、闯市场、增效益、大发展”的工作要求，带领部分技术人员和生产骨干到山东泰开、辽宁欣泰等变压器生产厂家考察、调研，到油田公司各采油厂、联合站、井队等油田用变压器使用现场进行市场调研、分析，让员工放宽眼界，正确认识和对待当前企业面临的严峻考验和发展机遇。 　　考察、学习打开了心灵的窗子，公司广大干部员工坚定了“提升自主创新和自主研发能力，做精做专产品修造板块”企业发展定位的信心。在此基础上，公司员工上下同欲，制定了“稳内拓外、量力而行、稳中求进、进退有序、安全与效益并重”的开发原则，确立了变压器制造、高耗能变压器降耗改造和电器产品检修三大主营业务的企业发展目标。 　　在公司党委倡导的“上标准、创精品”发展思路的引领下，32名员工秉承了铁人“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的创业精神，发出了：不给企业“留包袱”，要让存续变永续的誓言。 　　目标明确了、发展方向确定了，而编制不确定、班子不健全、级别不明确、激励机制不到位，仅靠“木桶箍”来约束，1 000多万元的产值就能产生吗？ 　　带着种种疑虑，笔者在该公司三个车间蹲点、走访了半个月，深深地被他们那种对企业的“爱恋情结”所感染，