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浅论提高长输管道工程业主管理水平措施 　　 摘 要：在石油管道工程建设的新形势下，业主管理的模式和内容也面临着许多新课题，如何解决这些新问题，不断提高管控能力，是业主的当务之急。本文着重从业主监管与服务相结合、由事事参与向收权与放权相结合、精细前期工作、建设学习型团队等几个方面进行了深入探讨，为业主提高管理水平起到了很好的借鉴参考作用。 　　 关键词：石油管道工程 业主管理 改进措施 　　 　　 随着石油管道工程“建管分离”模式的不断完善， 特别是像中国石油管道建设项目经理部这样进行“项目群”大范围的项目管理过程中，建设阶段的要求业主管理必须越来越专业化、精细化，同时，EPC总承包商自身的管理范畴也在不断转变，监理单位也在向项目管理、项目咨询等方向进行着转变。在这种新形势下，业主将面临着一些新课题，自身必须不断地进行改进，才能适应形势发展变化的要求，提高管控能力，提高建设效率。业主可着重从以下几个方面加强自身的改进。 　　 1.监管与服务相结合 　　 在没有实行工程总承包模式以前，工程建设实施过程中，由于在建设期各阶段均有不同性质的承包商，业主的工作量很大，一是协调性任务多，内部外部都需要协调；二是出于对工程建设风险管理的要求，对承包商的要求多、监督多，甚至大面积的进入乙方的管理范畴替乙方进行微观管理。业主和承包商的角色都不明晰。 　　 而在实行EPC总承包模式下，EPC承包商的权力大幅度扩大，承包商自身存在将工程尽善尽美的完成的愿望和能力，在安全、进度、投资、质量等建设目标中与业主有高度的一致性。但由于承包商的工作角度不同，在自身的工作中存在一定的局限性，承包商完成任务的能力很大程度上受制于工程建设的客观条件。如施工阶段工作的依据往往是可研阶段、初步设计的工作成果，业主与业主所管理的初步设计、可行性研究等工作的深度与精度将直接决定了承包商的工作难度与工作范围；在外协工作时，许多外部组织会要求与业主进行直接沟通，而非与承包商进行对话，业主也必须为承包商提供开展外协工作的条件与依据；在实施阶段，由于各承包???与服务商之间缺乏相互的工作制约机制，也只有业主有能力完成项目建设体内部参建各方的权利分配，建立并维护各方的协调机制，以保障项目建设工作的顺利开展。 　　 因此，业主应利用自身的工作角度和能力，在对承包商进行严格监管的同时，加强对承包商的服务，解决外部对承包商工作制约的问题，如强化外协工作，千方百计降低各承包商的工作难点，使各承包商、服务商能得到工程建设各外围有关各方的认可，使其能够按部就班进入工作角色；加强前期工作，对项目的外界情况进行主动积极的调研，降低承包商的现场工作难度并协助承包商降低各类不可抗力的影响；对内理顺监理、承包商、检测服务商、环境工作服务商、水保工作服务商等各相关方的工作关系，建立一个完整的健全的项目建设体系，并尽一切力量维护体系的正常运转；采用各种方式对承包商进行正负两向的激励，使承包商的工作与业主的建设目标达成一致。从而达到项目建设目标的实现。 　　 2.由事事参与、处处管理向收权与放权相结合转变 　　 长期以来，工程承包模式是业主分阶段向乙方发包，结算模式中许多是采用预算加签证等方式。无论是国家的社会大环境，还是中国石油工程建设的小环境，业主采用合同和法律的形式将建设过程中的投资、质量或进度责任向乙方转移存在一定的困难，特别是在中石油内部，由于体系内的行政管理机制在一定时期内还会非常强大，长期以来存在的“官本位”现象依然会发挥着巨大的影响力，业主必然会在过程中处处参与管理、事事向乙方问责，甚至将乙方的自身管理纳入甲方的管理范畴，希望通过这种微观的管理而实现项目目标的达成。 　　 而EPC总承包模式的核心要素是通过向乙方“出售”风险的方式，实现“小业主”的目标管理。承包方在EPC模式下，一方面，内部实现了EPC三个方面的优化，对整体工程的控制能力大幅度上升，集成化的管理，使对工程风险的控制能力和应急速度大大加快；同时，EPC总承包商也因此逐渐成为了一个完整的责任主体；而发包方在这种模式下可以实现更少的资源投入，更小的业主建设管理团队，与乙方也可以实现更清晰的责任界定。 　　 在这种模式下，业主的管理人员较少，不应该也不可能进行面面具到的管理，应更多的将精力集中在关键点的管理与控制中。 　　 2.1抓住监理 提高监理执行力 　　 长期以来，监理的工作执行力是工程建设管理中的短板。形成这种情况的原因主要有两个方面：一是因为监理无实物工作量，监理的工作成果很大程度上由承包商的工作得以实现，监理的工作缺乏直接的源动力；二者，对该监理工作进行考核和认定较为困难，监理工作成为实质上的“软”任务。 　　 因此，加强对监理的绩效考核与管理，提高其执行力，强化管道建设的管理短板，使监理真