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县级传媒改革发展探索 　　随着经济社会的发展，县域已经成为一个经济单元。县级媒体作为基层政策传递、舆论建设、信息流通的主要承担者，作为上连党委、政府，下连百姓群众的平台，其地位越来越突出，作用越来越重要。但县级媒体在体制改革后，面临着政府资金扶持等方面的缺乏、上级媒体挤压和县域其他广告媒体蚕食等诸多障碍，如何破解发展难题，成为最大困惑。 　　昌乐传媒集团在一个人口少、基础差、底子薄的弱县，在较短的时间之内，把传媒事业做大做强，各项工作开展得红红火火，吸引了中国传媒大学等的专家教授前来调研，江苏、黑龙江等地媒体同行前来参观考察，为县级媒体的发展趟出了路子，提供了借鉴。 　　 　　思路决定出路 　　昌乐传媒集团成立于2009年4月，是整合原昌乐县广播电视局所属的电台、电视台和天润网络有限公司等资源，成立的全国第一家县级传媒集团公司。 　　改制后的昌乐传媒集团，机遇和挑战并存。为了抓住机遇、赢取挑战，把传媒事业做大做强，集团确定了“1234”的总体目标和思路举措。 　　“1”，就是一个目标，即打造区域一流媒体，让昌乐传媒走出地域、走向全国。“2”，就是两大重心，即突出讲政治、重点抓经济，坚持弘扬主旋律和事业发展不动摇。“3”，就是三大战略举措，即机制创新、品牌建设和市场运营，确保事业做大做强。“4”，就是实施四大工程，即民心工程、创业工程、走转改工程、人本工程，对内增强凝聚力、向心力、战斗力，对外扩大媒体的亲和力、影响力、美誉度。 　　按照“1234”的总体目标和思路举措，集团上下凝心聚力、扎实苦干，快速开创了传媒事业新局面：由单一的电视媒体，发展成声、屏、报、刊、网“五位一体”的立体化宣传格局，全方位提升了舆论影响力；由依赖政策、“等米下锅”的一般单位，发展成为依靠市场、自主经营的集团企业，抢占了传媒市场制高点，赢得了社会各界的认可。 　　昌乐传媒集团被潍坊市委、市政府表彰为“潍坊市先进基层党组织”、“潍坊市文明和谐单位”、“潍坊市优秀文化企业”、“第一届风筝都文化奖文化工作先进单位”，被昌乐县委、县政???授予重大贡献奖。在2009年山东省县市区广播电视作品的评选中，昌乐传媒集团有四件作品获一等奖。作品《“候鸟”瓜农巧赚钱 国外种瓜国内卖》在中国广播电视协会第二届中国农业电视节目评选中，荣获消息类一等奖。科普作品《王大姐养鹅》获广电总局2010年度科技创新奖二等奖。反映昌乐全民创业人物任洪英的电视纪录片，获全国广播影视作品奖三等奖。 　　 　　机制决定活力 　　机制创新是企业高速高效运转的关键。昌乐传媒集团借鉴国内外先进企业管理经验，创新建立了一整套科学完善的运行机制。 　　“能上能下、能进能出”的选人用人机制，彻底解决了原事业单位“上去了下不来，有本事没编制进不来”的问题。打破论资排辈，按照“个人意愿，统一竞选，民主评议，集团裁决”的办法，实行全员竞争上岗，并提出“四看四不看”的用人标准，即看本领不看年龄，看能力不看学历，看水平不看身份，看业绩不看过程，能者上、平者让、庸者下。按照新的用人机制，集团实行末位淘汰制，到目前为止，已有1名中层干部被免职，2名中层干部被降职，3名员工待岗培训，2名员工被辞退。 　　公平合理的内部管理分配机制，彻底解决了“干与不干一个样、干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。全面推行绩效管理和精细化管理，加强绩效考核，形成了“岗位靠竞争、收入靠贡献、业绩凭考核、考核定奖惩”的内部管理分配机制，让那些习惯了舒适、悠闲工作环境的“老事业”职工，也迅速转变思想，主动进入角色，焕发了“第二春”。 　　唯才是举的人才引进培养机制，大力倡导“追求财富、创造价值、倡导竞争、激励奋斗”的创业文化，努力营造“像军队一样纪律严明、像学校一样好学上进、像家庭一样和谐温馨”的内部环境，实施推树名记者、名主播、名编辑“三名”工程和首席记者制度，积极引进高层次人才，鼓励、支持有发展潜力的人才脱颖而出。通过公开、公平考试选拔，引进了新闻学、电视动漫设计、平面艺术设计等专业的12名硕士研究生。 　　精简高效的办事机制，有效避免了人浮于事、推诿扯皮、跑冒浪费等不良现象，切实提高了工作效率。整合部室，把人、财、物全力向一线倾斜，对基层工作站实行强站放权。简化审批程序，减少办事环节，对权限范围内的事项，都要做到立说立行、立说立办。特别是窗口服务单位，实行首接责任制，根据客户要求，迅速落实到位，被市民亲切地称为“传媒110”。 　　机制一新，活力迸发。2009年夏天开展的有线电视安装大会战，全体干部职工不顾36℃的持续高温，连日奋战100天，安装近4万户，没有一个人中途退出。2010年元宵节抗雪救灾大会战中，十几路记者冒着危险连夜赶赴全县各个抗雪救灾现场,从晚上10点一直到第二天上午10点，始终保持着高