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创新图书零售业生生不息源动力 　　2011年2月16日，美国第二大图书零售商博德斯集团(Borders Group)因负债12.9亿美元且无法向出版商支付巨额欠款，正式向位于纽约市曼哈顿区的联邦破产法院递交破产保护申请文件。公司发言人玛丽戴维斯说，公司打算在接下来的几周关闭大约200家经营状况不佳的超级书店。当时，博德斯在美拥有674家分店，19500名雇员，而这家公司鼎盛时拥有的连锁书店更是多达1249家。 　　“一石激起千层浪”，博德斯的命运引起了人们对大型连锁书店的担忧。英国最大图书连锁店水石公司(Waterstone)2011年1月发布的盈利预警公告，更加剧了这种不安情绪，不少人忧心忡忡：“实体店的太阳能否正常升起”、“实体书店作为一个物种是否正在灭绝”。 　　实际上，从长远来看，实体店能否生存并不是图书零售业最值得思考的问题，因为图书零售业最核心的价值不在于实体书店这种存在形式，而在于其能满足人们的某种基本需求。 　　从这个意义上讲，博德斯促使我们思考的重点不在于实体店的形式能否延续下去，而在于当今图书零售业在新环境下应采取怎样的姿态更好地满足人们的某种基本需求。在毛毛虫经历羽化前的阵痛时，我们关注的焦点不应是它是否还该保持毛毛虫的体态，而应是它该怎样适应变化、演进到生命的下一个形态――羽化成蝶。毕竟，创新进化乃事物发展的一般规律。 　　实际上，回顾历史就可以看到：创新乃图书零售业生生不息的源动力，今日的大型连锁书店不也是传统小书店蜕变的结果吗? 　　 　　第一次创新：从销售“图书”到销售“体验” 　　 　　图书零售业的最初形态是那些摆些图书、供人浏览购买的小书店。小书店维持经营的收入来源在于图书批零差价。这样的小书店常服务于+小小的社区，店主人也多是小本经营，1971年时的博德斯便是这样一家书店。 　　20世纪90年代中期，随着城市规模的扩大、城市人口的急剧增加、城市商业区的集中及资本的膨胀，美国掀起书店扩张热潮，一些规模巨大的超级书店应运而生。这些超级书店内不仅摆放着琳琅满目的各类图书，而且内设咖啡吧、舒适的座椅、儿童玩具区、DVD、文具、音像制品等等。它们俨然是图书零售业中的“鲨鱼”，毫不费力地将那些仅以赚取批零差价生存的传统小书店逐出市场，无数小型地方书店在这场竞争中毫无悬念地被淘汰出局，超级书店时代来临。 　　在这场时代变迁中，博德斯成功地抓住创新机会，顺利实现了从传统小书店到超级书店的转型。它推出有数以万计图书供读者选购的大型书店，并逐渐将版图扩展至全美。那时，像博德斯集团这样的大型图书零售书店看起来代表着图书经销业的未来。 　　作为一次成功的图书零售业创新的结果，超级书店竞争优势明显： 　　第一，库存品类繁多，可将读者的购书需求尽可能地一网打尽，提供“一站式”服务。 　　第二，书店规模庞大，规模经济效益显著，对出版社的讨价还价能力较强，具有价格优势。 　　第三，提供阅读体验等外延服务。与传统小书店相比，超级书店的核心价值已不在于买卖图书，而在于提供传统书店所不能提供的外廷产品，即阅读体验。从销售图书到销售阅读体验，超级书店成功地将自己升级为高于传统小书店的一个“新物种”。如果将传统小书店间的竞争比作“冷兵器”间的较量的话，超级书店与传统小书店的竞争则是“热兵器”对“冷兵器”的一次扫荡，其胜负毫无悬念可言。 　　就创新而言，与博得斯相比，台湾诚品书局走得更远些。因为诚品书局不仅提供阅读体验，而且还提供范围更广的文化体验(不局限于图书)。 　　台湾诚品书局的店名源自古希腊文eslite，意指精英。第一家诚品书局成立于1989年，建于台北市敦化南路，以建筑、艺术类图书为主。1999年3月起，面积约1653平方米的诚品敦南总店将营业时间延长为24小时，提出“知识无终点，读书不打烊”的口号。2004年，经营了15年的诚品书局终于等来了丰收的一年，书店、餐饮、商场和生活事业部均实现转亏为盈，上半年度营收35，8亿元新台币，获利2970万元新台币，书店部分也开始独立获利。同年，店面总数突破50家的诚品书局被《时代》杂志亚洲版评选为“亚洲最佳书店”。现如今，台湾诚品书局已被视为台北的“文化地标”。这家被誉为“阅读与生活的博物馆”的书店，一如既往地践行着其“人文、艺术、创意、生活”的经营理念。 　　诚品书局与博德斯等超级书店一样翻新了“书店”的概念，不过，它不仅将书店提升为体验阅读的场所，而且提升为体验文化的休闲场所。上海大众书局副董事长何根祥将诚品书局的发展策略总结为：先由品牌奠定成功基础，再带动商场、书店与零售的“复合式经营”，使书店不只是卖书的场所，而是包罗书店、家具、画廊、花店、瓷器、珠宝、餐厅的复合体。除了以精致优雅的阅读空间规划、精心陈设展现阅读价值外，还长期举办各项演讲