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大学院系管理中互动结构分析 　　摘要：作为大学的重要组织，院系本身就是一个场域。场域通常表现为各种形式的社会网络，在大学院系管理中，这些社会网络集中表现为各种不同的互动关系。该文通过对五所大学不同学科的院系主任的访谈，调查了大学院系管理中互动结构三个基本维度：互动关系、互动模式与互动主题。互动关系体现参与者互动的行为趋向与互动内容；互动模式是互动过程中的固定规范，它指向互动结果的呈现；互动主题是互动过程中的资源和目标，它引导着互动的方向。互动关系主要表现为学校与院系互动、院系与社会环境互动、院系领导层互动，以及院系领导层与教师之间的互动；互动模式分为冲突竞争型与和谐合作型两大模式：互动主题集中体现为利益与权力。 　　关键词：大学；院系管理；互动结构 　　中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1672-4038（2012）08-0075-06 　　一、导言 　　大学院（系）管理研究是大学内部管理的一个重要的实践话题，也是一个理论问题。自上世纪90年代中期以来，由于连续扩招和大学合并，大学办学规模急剧扩大。随着大学的规模不断扩大，大学内部的院（系）的规模加倍扩张。不少院（系）学生人数由扩招前的几百人达到现在的数千人。院（系）管理变得越来越复杂。 　　“高等学校是一种以学科、专业为基础的‘底部沉重’的学术组织，教育教学、科学研究和为社会服务等职能活动都是由广大教职员工在学校基层组织中进行的，基层的自主权是职能活动健康发展、兴旺发达的重要前提。”因此，各院系教学质量的好坏、科研水平的高低，直接关系着学校的整体水平和实力。高等教育规模的扩张加重了院系的工作，除了教育教学和研究之外，院系的事务性工作增多了，任务也加重了。但是，院系在教学、科研、人事管理、经费使用、对外办学等方面没有太多的自主权和决定权，只是被动地“执行”。学校内部管理体制中学校管得太细，职能部门管得太死，院系一级穷于应付，整个学校的运转显得忙乱。这样的情况非常不利于学科的建设和发展，不利于提高办学效益，更不利于提高人才培养的质量。正如斯坦福大学荣誉校长卡斯??尔所言，大学内部管理应强调分层管理和管理重心下移，使学院（系）成为相对独立的办学实体，拥有更大的决策权、自主权。大学应由院（系）一级组织做出最重要的决定，因为院（系）一级最了解具体的情况。因此，强调院（系）的重要性，充分发挥院（系）管理中坚力量的作用，是大学健康持续发展的关键。 　　正是基于对院系管理工作在大学管理中重要地位的认识，笔者将研究聚焦在院系管理方面。已有研究多集中在院系领导个人，或领导体制方面，而对院系领导与学校层面、教师及他们相互之间的互动研究不够。而事实上，内外部环境的变化，要求人们从社会互动的视角，在领导者、教师和环境相互冲突、协调与互动中，重新审视和界定院系领导者的角色和功能、地位和使命、更加细致地透视大学管理与领导实践中的矛盾、困难与问题，寻求解决矛盾、困难和问题的对策。 　　本研究以社会互动理论作为理论基础和分析工具。社会互动就是人与人、个人与群体、团体与团体之间为了满足某种需要而进行的交互作用和相互影响的活动，简称互动。社会互动的方式复杂多样，但都是按照一定目的和利益进行。有的社会互动具有共同的目的或共同的利益，有的社会互动则具有相反的目的或相对立的利益。据此标准，可将社会互动分为合作性的社会互动与对立性的社会互动两大类。合作性的社会互动的主要形式是合作、适应、模仿、同化、暗示；对立性的社会互动主要形式是竞争、冲突、统治、服从等。美国社会学家、社会心理学家乔治·米德认为，对行动者个人来说，群体互动既是互动的前提，也是互动必不可少的环境和情境。社会是在人与人之间的互动中产生，它“代表着个体之间有组织的、模式化的互动” 　　本研究所指院系，为实行校一院一系三级管理的院和实行校一系二级管理中的系。为深入、准确地了解院系管理中的互动结构，笔者根据学科分布于2011年10至11月份从课题组五人所工作的大学各选取8个院系的院长（系主任）进行半结构的、正式的深度访谈，被访谈人员总数40人，通过这些深度访谈资料分析研究院系管理中的互动结构，在院系管理中寻求合作中的互动模式创新，并在理论层次上思索院系互动效果的提高，为院系管理提供可行的沟通技巧与互动模式。 　　二、院系管理与多元互动：院系管理中的互动关系 　　院系管理离不开多种角色之间的互动，在这些互动关系中，校方与院系的互动主要体现为由上而下的互动模式，需要指出的是，该层次的互动还包括学校职能部门与院系的互动，因为尽管职能部门与院系平级，但它们往往代表校方，所以可视为校方与院系互动的拓展。院系领导之间的互动主要体现为院系院长（主任）与院系党委之间的互动、院系院长（主任）与其副职之间的互动，这些互动直接影响着院系权力运作和利益分配。院系领导与教