海尔决胜端策划案.ppt

海 尔 终 端 广州市天进广告有限公司 ２００５年7月 决胜在终端 　　　　　　－－张瑞敏 　　　“海尔”自1998年以来搭建了一个人人为终端创新的市场链机制，将原来的金字塔组织架构转变为市场链式的组织架构，即在企业内部通过合同方式把原来的上下级关系转化为有市场竞争力的交易关系，基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化、组织结构扁平化的企业组织结构。 　 海尔认为，企业给员工提供的是资源和创新的空间，是让每一位员工能成为一名创新的SBU。 即：战略(strategy)、事业(business)、单位(unit)。SBU即战略事业单位。每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 　　 SBU具体的体现就是速度和创新，海尔要求每名员工都是一个“单位”，为客户服务时要站在为自己所办的企业角度出发，根据用户的抱怨、需求，整合全球资源，按照“对外一站到位式服务、对内一票到底的流程”为用户创造价值，为客户带来效益，使资源增值。 从服务打造海尔终端模式 中国的服务过去一直停留在维修的概念上，1995年海尔推出新的服务标准——“无搬动”国际星级服务后，包括为用户上门送货、上门安装、上门维修、上门咨询等内容的新服务概念由此被重新诠释。海尔能够成为全社会公认的最高服务标准，关键不在于这一次的创新，而是其年年不断地创新。 　　　十年时间，海尔的星级服务竟然实现了十次升级：“先设计后安装”、“五个一服务”、“星级服务一条龙”、“一站式通检服务”、“海尔全程管家365”、“神秘顾客”……随着服务水平的不断升级，海尔对服务内涵的认识也不断提高，海尔认为，为用户解决问题的服务，只是补偿式服务，而用户真正需要的是“增值”的服务。 海尔的广告管理 ? 一、海尔的市场管理思路 二、海尔的广告管理思路 三、海尔的广告管理特色 四、海尔的终端授控管理 海尔的市场管理思路 ? 　　　 海尔在内部改革后，市场职能由流程重组后的品牌经理担任；销售职能由业务流程重组后的区域经理担任。工贸公司总经理是海尔集团在当地的最高代表；区域经理是工贸公司范围内某一区域的全部海尔产品销售的代表；品牌经理则负责相应产品在整个工贸公司范围内的品牌提升、促销活动方案制定、卖场布置等活动。区域经理的主项考核指标为所有海尔产品在自己所管辖范围内的销售额与回款额；而品牌经理的主项考核指标则是整个工贸公司范围内其所负责品牌的销售额与回款情况。 　　　海尔过程管理方法，OEC日清体系为各个岗位设定了主项及辅项指标，这里我们可以发现海尔集团不仅关注业绩，而且更关注实现业绩的过程和方法，从而使每项工作均是建立在比较稳固的基础之上。以品牌经理的业绩考核指标为例，主项（财务指标）为回款与销售额，辅项指标可细分为过程指标与客户指标：前者主要包括培训组织指标、零售指标、老品库存消化指标及新产品上市指标、促销支持指标、渠道管理指标、月度、周、日考核指标；后者主要包括客户投诉率指标、新网点开发指标、原有网点达标指标、市场占有率指标等。若当日主项指标不理想，总经理就会督导品牌经理从过程指标找原因，并针对问题采取适当的纠偏措施，以达到或超过主项指标的要求。 　海尔的广告管理思路 ? 　　　海尔集团根据多品牌战略的要求，为节约广告成本，避免浪费，有效利用所有广告资源，统一集团对外广告形象，集团营销中心制定集团有关广告管理制度。主要体现集团营销中心对多品牌广告运作的监督、服务、协调职能。将涉及的操作性表格，由集团营销中心负责在实际操作中完善。 海尔建立了很强的监督管理机制，拥有一支庞大的监督队伍，授权监督管理，以确保各个环节的运行顺畅。海尔集团总裁利用他的第三只眼睛——职能管理部门，实现对广告部的监督管理：集团统一广告运动执行、价格体系、审核CI规范、评审每月广告效果、评审各事业部广告公司等。 　　　在海尔集团的管理运作中广告公司的工作方式分工明确，集团广告职能部门广告管理非常细，凡事都需要在各事业部审核，各事业本部长主抓广告工作非常认真。一般每个事业部都有一个一级广告代理与他相对应；一级广告代理直接面对各事业部销售公司的广告部，实行全面服务；每个一级广告代理都派专组常驻青岛，建立海尔广告合作室；海尔对一级代理广告公司要求极高，海尔的一级广告代理公司相当于策划中心、创意中心、电脑制作中心、以及广告管理工作标准制订者。广告公司与广告职能部门集中办公，受控于海尔广告管理部门。一级广告代理制定的各种广告计划要经过层层审批。海尔集团广告职能部门管理力度大，组织严密、审核细致，从而保证各品牌在整个市场表现整齐、一致，价格体系的建立节能降耗，从而加强了对海尔事业部广告合作公司的管理