EVA与公司战略.ppt

EVA与公司战略 本报告主要讨论以下问题 本报告包括以下部分： I. 基于价值的管理 Economic Value Added(EVA)管理系统 传统业绩评估的陷井 传统业绩评估的陷井（续二） 什么是EVA？ 四种增加EVA的方法 导致经理人员创造价值失败的原因 EVA管理系统 II. 基于价值的战略 战略分析和决策中的陷阱 基于价值的战略延伸了战略的考虑，包括了资本利用率（速度，现金转换），无形资本，智力资本和有效选择 传统价值结构的局限：全球酿造商案例 组织化的软件战略（Organizational Software Strategies) 市场价值/资本比率 医药公司案例 基于价值的战略应用：全球酿造行业 基于价值的战略应用：全球酿造行业 说 明 有效选择的应用 III. 财务战略 什么是财务战略？ IV. 结 论 EVA及战略II：投资组合管理 本报告讨论以下问题 I、什么是对价值的管理 随着NASDAQ泡沫的破灭，一个回归于更理智的市场提出了对基本价值增长的要求 什么是对价值的管理（Manage for value）？ 用EVA能非常好地评价固定时间对内在价值的贡献但是对基于价值的战策投资组合管理，EVA不能简单地作为唯一指标 用EVA作为唯一评判标准的陷阱 II、投资组合的业绩评估 EVA计算 EVA计算中应注意的问题 数字化战略 数字化战略的目标和战术 数字化战略案例 III、投资组合的价值评估 战略问题必需基于内在价值 大多数股票价格的很大部分是基于EVA的未来增长 EVA的预测 一个短期预测的案例：案例设定了一个新的基础，从这里可以计算最终价值 最终价值的含义（Terminal Value） IV、业绩图及投资组合中的价值 价值最大化：通过同时最大化COV和FGV 用业绩/价值矩阵图来评诂投资组合的战略选择 说 明 V、结 论 投资市场对价值的理性回归使管理人员的业绩压力更大。基于价值的投资组合管理使得战略决策和战术执行的工具以价值管理为导向。但是应用和解释这些工具时要小心，在更细小的业务组合水平，使用业绩和价值评估时是非常复杂的。 在不断上升的市场期望的压力下，公司面临空前的利润和长期成长要求，在这种环境下投资于公司的软件的无形投资的价值是公司的最具战略化的投资，公司财务政策必需支持对公司战略和市场期望增长的需求： 现代公司的财务评估、工具和管理系统必需跟上更复杂，和快速变化的环境的步伐。 经理人员必需超越简单的以收入和边际为基础的价值观点，在新经济时代需要业绩评估和战略思考，同时需要有资本利用，无形资本和有效选择的观点 强调发展FGV，FGV转换成COV及更新发展新的FGV，有助于价值业绩评估和战略思考之内的联系 结 论 Stern Stewart Co. 公司研究报告 2001年2月 帮助管理人员解释和应用EVA：一种简单、有效，但经常被错误使用的工具 负的EVA只是一个警示，说明需要对公司的战略和运营重新进行审查，但并不代表要关闭或卖掉EVA为负的公司或业务 我们的价值方法可以对终端价值(Terminal Value)的两难状况进行严密的分析，终端价值一个丰常重要的，但被现代财务忽视的问题 使用业绩/价值矩阵来分析公司投资组合和规范公司内部战略 简单介召基于价值的投资组合管理的一般战略、战术 对价值的管理 “对管理人员来说最重要的决定是要增加投资内在的价值而不是去减少它，这个规则看起来浅显易懂，但是我们常常会违背它” 沃伦·巴菲特，1998， Berkshire Hathaway 年报 对价值的管理 什么是对价值的管理（Manage for value）？ 对价值的管理 1.不适当的时间范围： 现在持有的EVA为负的股份或投资，在将来有可能成为EVA为正的股份或投资 2.簿记价值不能反映真实价值 一个负的EVA的股份或投资也许对你来说比一般人更有价值 一些不恰当的记帐方法会对经理人员的决策做出不好的影响 3.负的EVA仅仅是一面警示旗，提醒需要重新审视运营和战略 对价值的管理 EVA计算包括三组数据：收入，费用和资本。在统一的和运营组层面，EVA的计算是清晰和直观的。但在更低和细小的层面（产品、品牌、顾客等），EVA计算有三个重要的问题： 1、能否恰当地得到和追踪经济利润？ 2、非直接成本和资本成本如何分配？ 3、作为EVA的重要部分，标准单位成本如何确定？ 投资组合的业绩评估 1、未能识别的交叉影响和不适当的价格转移会掩盖真实的经济业绩 2、不适当的成本或资本分配会掩盖真实的业绩价值 3、标准成本常常忽略资本成本 4、容积变化（Volume Variance）是一种阶段性成本，但