中国铝业+上市前组织架构_19980419.ppt

决策： 最后决定权 审议：审查讨论，给予反馈意见 牵头协调：负责组织协调 提议：提供信息，提出建议 执行：实施批准后的决议 说明: 总部的人力资源部门负责公司年度工资调整的组织协调。 流程主要步骤 薪酬/ 换届委员会 执委会 总部人力资源部门 总部财务部门 1. 提出依据 牵头协调/提议 2. 制订调整方案 3. 决策 4. 实施和监督 提议 提议 审议 决策 牵头协调 执行 提议 审议 董事会 提议 牵头协调/ 审议 提议 提出公司年度 经营目标 确定公司及事业部年度 经营目标 提出事业部/下属铝运营单位 年度经营目标建议 董事会 薪酬/换届委员会 总部发展 规计划门 总部人力 资源部门 事业部/下属铝运营单位 提出 依据 分解 年度 目标 确定 业绩 目标/ 考核 办法 业绩 考核 公司发展战略 上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程 执委会 年度经营 目标分解 业绩考核和 奖励办法 确定年度业绩 目标和考核奖励办法 兑现 奖惩 提供考核管理的建议 确认业绩目标和考核办法，签署业绩考核协议 备案 提供绩效管理报告 组织协调业绩考核 讨论 审批 否 是 奖惩兑现 监督管理层经营绩效 提出奖惩建议 主持对其他高层管 理人员的业绩考核 主持对执委会成 员的业绩考核 上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程分为业绩目标制定、业绩管理办法制定和实施考核/奖惩三个阶段。 确定公司战略目标，作为年度目标制定的依据 提出公司年度经营目标 董事会 执行委员会 执行委员会 总部发展计划部门 事业部分管副总裁 下属铝运营单位 执行委员会 薪酬/换届委员会 总部人力资源部门 事业部分管副总裁 下属铝运营单位管理层 董事会 薪酬/换届委员会 执委会 总部发展计划和人力资源部门 事业部分管副总裁 下属铝运营单位管理层 总部发展计划部门负责年度经营目标的分解，事业部参与目标分解的讨论 总部发展计划部门向执行委员会提交目标分解意见 执行委员会审核确定事业部/下属铝运营单位的年度经营目标 薪酬委员会和人力资源部门提出业绩考核和奖励的建议 执行委员会（与事业部）对高层管理人员的考核目标进行沟通，签定业绩考核协议 薪酬/换届委员会/执委会确定对高层管理人员的业绩考核和奖励办法 总部人力资源部门负责业绩考核的组织协调 董事会监督高层管理人员的经营业绩，总部发展计划部门负责提供绩效管理报告 董事会、执委会分别主持对执委会成员和其他高层管理人员的考核活动 根据考核结果向董事会提出奖惩/任免建议 董事会对提出的奖惩/任免建议作出决策 薪酬委员会和执委会执行决议 董事会 薪酬/换届委员会 执委会 提出依据 分解年度目标 确定业绩目标/ 考核方法 业绩考核 兑现奖惩 主要任务 负责部门 决策： 最后决定权 审议：审查讨论，给予反馈意见 牵头协调：负责组织协调 提议：提供信息，提出建议 执行：实施批准后的决议 说明: 对上市公司高层管理人员的业绩目标确定和业绩考核分别由总部发展计划和人力资源部门牵头协调。 流程主要步骤 董事会 薪酬/换届 委员会 执行委员会 总部发展计划部门 总部人力资源部门 1. 提出依据 2. 分解年度目标 3. 确定业绩目标/考核办法 4. 业绩考核 提议/审议 提议 提议 提议/审议 牵头协调 提议 审议 提议 决策 牵头协调 事业部/ 下属铝运营单位 5. 兑现奖惩 提议 决策 执行 牵头协调/提议 提议 提议/审议 执行 提议 执行 V. 关于上市公司下一步组织建设工作的建议 为了上市公司过渡期组织结构能够启动运作，中铝公司需要在建议的组织设计方案基础上进行一系列后续工作。 组建机构建设工作小组 设立总部和事业部组织机构 组织人员培训 建立总部运行机制 建立集中管理控制体系 确定小组使命、工作职责和权力范围 确定小组成员 制定小组工作目标、任务内容和实施计划 组织制定具体的组织机构过渡措施和实施细则 建立对内、外的协调沟通机制和工作计划 尽快任命事业部分管副总裁和总部各职能部室总经理 设立事业部营销和生产计划部门并配备人员 开始设立事业部其它部门并物色适当主要人选 尽快充实总部关键部门（财务、发展计划、信息技术等）人员 确定人员编制，制定和尽快实施招聘计划 组织培训有关上市公司目标及过渡期组织理念、管理目标、运作机制和岗位业绩要求 组织相应技能、特别是总部人员管理经营技能的培训活动 制定上市公司及职能部门管理制度、政策、运营手册和业务运作流程 建立和实施财务集中控制制度，制定财务会计政策和财务报告制度 建立氧化铝/电解铝销售管理体系（价格协调、客户信息管理、市场拓展等），制定与下属铝运营单位的业务协调机制 总部生产计划部门和事业部共同建立对下属铝运营单位的生产运营计划管理机制 1 2 3