以效力为中心的人力资源管理.ppt

考评的目的 评估标准的制定 —— 二律背反理论 ☆ 老板：收益取决于自己的投资； 员工：自己的劳动能力不断萎缩。 ☆ 薪酬决定的难点，结果取决于劳资双方力量的对比， 今后将过渡为市场决定。 ◆ 报酬管理的难点 —— 薪酬性质引起的难点 ☆ 攀比性； ☆ 相对刚性； ☆ 绝对量的不满意和相对量的满意同时存在—— 无人满意。 —— 内部市场化的难点 ☆ 买卖双方价格确定； ☆ 薪酬的相对稳定性与市场机制带来的不 确定性；进行内部薪资包干实验。 报酬结构 固定薪 绩效奖金 股金 薪 资 + 法定福利 企业补充福利 福利保障 现实 过去 未来 基本养老 基本医疗 失业保险 工伤生育 住房公积金 补充养老 补充医疗 伤残身故 住房保障 灵活福利 薪资设计的流行趋势 —— 流行趋势 ☆ 通过薪酬设计上的“量身定做、量体裁衣”，充 分体现企业生产经营和企业文化的不同特点。 ☆ 特殊情况特殊处理，对企业内部不同人员采用 不同的薪酬制度 ☆ 薪酬水平逐渐向企业内部的重点岗位和重点人 物倾斜，市场价位得到重视。 ☆ 薪酬结构和分配形式向条件化方向发展，利润 分享和股权激励日益流行。 ☆ 企业的工资制度和工资结构更加突出岗位因素， 更加简单明了，易流行☆ 薪酬设计中更多地 引入了国际常用的一些基本概念和方法。 ☆ 员工更多地参与薪酬制度或设计过程，并增加 了薪酬制度的互动性和灵活性。 ☆ 企业更加重视薪酬制度与劳动、人事制度的 相互关系和配套实施问题。 人力成本控制 1、控制的目标 2、控制的原则 3、主要指标说明 4、薪资总量控制 5、福利费用控制 报酬管理 ? 干部管理 ? 绩效管理 报酬管理 干部管理 绩效管理 为优秀人才提供空位 吸引最优秀人才到最适合的职位 对不同职位提供最优秀人选 淘汰（降职）不合格干部 将优秀人才轮换到不同部门\岗位 建立良好的人才培训、开发体系 建立一支高素质干部队伍 在每个部门和级别上都有最优秀的人才 将最有潜力的最优秀的人才提升到重要职位上 重要职位上的优秀干部招聘最优秀的新员工 淘汰 轮换 提升 提升、淘汰（降职）和轮换的辩证关系 对表现不佳员工的处理方法 转入观察期 明确观察期目标 观察期后重新考核 原因不明，工作表现也不太差 过去对公司有过较大贡献者 调换部门 因能力、技能不适应现职位 降职、降级 工作努力，但能力、技能不足 淘汰 个人品行不好 对公司有负面影响 控制在3－5% 轮换分析方法 影响能力 新知识运用能力 组织学习和发展的推动力 培养下属能力 发现下属潜力的能力 判断力 了解组织的能力 战略规划能力 协助能力 授权能力 岗位需求 干部实际能力 雷达图 干部管控理念 心中有蓝天、个性乐观、待人豁达 信任而不放任 严格的管理是严肃的爱 没有不行的干部，只有不适合的干部 充分授权、用人不疑 不要高估自己，不要低估下属 “策马、牵牛、赶猪、打狗” 沟通无极限 水可载舟，亦可覆舟 积极主动 正向思考 负向思考 消极被动 B A D C （猎犬） （忠犬） （恶犬） （死犬） 好提建议 支持配合 唯唯偌偌 好作批评 四种类型下属： 兼跨指挥型职务 管 理 职 专 业 职 事 务 职 个 险 销 售 职 团 险 销 售 职 代 理 销 售 职 ◆ 职系分类 前线销售人员（外勤） 后线支持人员（内勤） ●用工体制与职系分类 长期 用工 短期 用工 ◆ 后线支持人员 为销售工作提供支持与服务的人员。 短期用工 （编外员工） 长期用工 （在编员工） B类事务职 A类事务职 专 业 职 管理职 一般事务性工作，可替代性强，市场价值较低 一般事务性工作，市场价值较低 技术含量高，专业性强，适合本科以上学历人员从事，市场价值高。 具有属员管理性质，由专业人员根据工作需要兼任。 ● 职系分类与用工体制 D类 C类 B类 A类 S 类 能力资格三年有效 ● 职务等级与能力资格 专业能力资格认证标准 专业能力资格认证标准 管理能力资格认证标准 专业能力资格认证标准 管理能力资格认证标准 基层经理 基层专务 中层经理 资深专务 高级经理 高级专家 公司领导 首席专家 ◆ 关于四条跑道 管理职 专业职 事务职 1、四条发展路线由各 自的等级序列、任 职标准、考核指标 以及晋升、维持、 规则。 2、在达到相应要求的