战略定位的理论与实践【精品-ppt】.pptVIP

价值链的内涵 1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。 2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。 3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。 案例分析：某发电厂多经公司业务分析 进入 障碍 退出障碍 低 高 低 利润高, 风险回报 (高新科技产业) 利润低, 风险回报 (中.小型的股票公司) 利润高, 稳定回报 (图书出版业) 利润低, 稳定回报 (地摊,小商业) 高 进入与退出障碍对产业利润的影响 3.3 业务组合分析 1、波士顿咨询集团（BCG） 行业增长率/市场占有率矩阵 2、通用电气公司（GE） 行业吸引力/业务单元竞争力矩阵 B 明星产品 进行较大规模的投资， 所需的资金必须由B产品 从市场上自己赚回来。 A 问号产品 进行较大规模的投资， 从事研究发展，新产品开发， 市场开拓，提高占有率。 C 现金牛产品 不再进行不必要的投资， 主要的工作是回收，还要求它提供资金， 以支援A象限产品的开发与投资。 D 瘦狗产品 加速回收，早一点收摊 $ ？ 3.3.1 波士顿矩阵 行业增长率 高 低 高 低 市场占有率 随着竞争的加剧，明星类产品越来越少，瘦狗类产品越来越多 盈利能力 管理能力 内外部资源 营销能力 员工素质 市场规模 行业潜力 行业盈利水平 竞争结构 业务单元竞争力 行业吸引力 退出 成长 高 低 低 高 根据所处的不同位置，采取不同策略 3.3.2 通用矩阵 GE 矩阵/策略对应表 低 中 高 业务单元的竞争力 投资/增长 选择/赢利 收获/舍弃 速收/放弃 维持 扩张 选择性投资 有控制的退出或剥离 快速退出或作为攻击性业务 发展性投资 细分市场或选择性投资 有控制的收获 成长、渗透 选择性收获或投资 收获现金 高 中 低 行业吸引力 3.4 SWOT分析 根据诊断性分析，列出企业所面对的内部及外在因素，包括企业的优势（S）、弱点（W），企业面对的机会（O）及威胁（T）来检讨目前企业所处的位置，并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划，令企业能保持优势，改善弱点，抓紧机遇并降低风险。 一般需考虑的因素 四种策略：SO策赂、WO策略、ST策略和WT策略 SWOT分析对应的策略 企业战略的制定，必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相匹配 某研究设计院案例 优势： 技术与业务能力领先 行业标准归口单位 业务骨干相对稳定 专业设置比较齐全 劣势： 资源分散、过早集团化 母公司定位不清限制多 人才结构不合理 无工程设计综合资质 机会： 铁路投资加大、不断提速 城轨发展快、投资大 自动化控制技术世界领先 威胁： 竞争对手变革加快 跨国公司多方面渗透 人才争夺战加剧 行业竞争不规范 相应对策建议 机会 威 胁 积极拓展海外市场 优化人才培养流程 巩固城轨市场地位 加大系统集成比重 积极拓展海外市场 提高业务流程进度 强化核心竞争力 组织变革制度创新 改善人力资源管理 提高市场应变能力 加快产品研发节奏 推动行业标准建设 劣势 优势 目 录 一、定位理论的由来 二、战略定位的意义 三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析 四、系统总结 我们今天能做什么? 我们明天能做什么? 我们在哪些领域将获得成功? 有关战略定位的纷争仍在继续，没有一个让人信服的理论和定案。 一来战略管理本身理论系统的复杂性、多样性；二来目前社会的 发展、生产力的进步使得实际情况日趋复杂。 企业的外部环境决定着企业能否得到高额利润和行业发展方向 战略定位 企业的内部资源和能力决定着企业的核心竞争力和价值创造能力 考察内外部相互作用关系,合理配置资源,促进战略优势的形成(企业的资源,能力要与外部的产品,服务,市场定位相匹配) * * 战略定位的理论与实践 目 录 一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分