执行力4－人员流程（中国移动专版）.pptVIP

人员流程：在战略与运营之间建立联系 人员流程比战略或运营流程更为重要。因为无论是制定战略，还是将战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。简单地说，如果人员管理流程出了问题，你绝不可能充分发挥自己企业的潜力。 通常，战略本身没有太大问题，但由于没有用对人，许多公司在经营上失败了。 一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确定整个组织在今后一段时期内的人才需求水平，并帮助领导者为满足这种人才需求水平做出相应的行动规划。 一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：第一，对个人进行深入而准确的评估；第二，为培养新的领导层——其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略——提供指导性框架；第三，填充领导输送管道。但实际上，只有很少数的公司能够同时完成这几项任务。 即使最优秀的人员流程也未必能做到量才适用，而且也不能使每个人的表现都达到预期水平。 战略靠合适的人去实施。如果没有选对人手，再好的战略也会落空。关键是要挑选合适的人去干合适的事，既工作任务与候选人的能力之间的匹配。 例1. 人员流程：在战略与运营之间建立联系 某电信公司决定投资1亿美元在非洲某国开展电信业务。这是公司国际化战略的一部分。他把这项任务交给了在南美的一位经理D先生，此人在南美工作非常出色。但是，他在 非洲却干砸了。他不懂得如何处理公司与客户和市场的关系，不懂得什么是明智的定价策略；他不懂得在这个国家里 如何去培养和维持与当地政府和部落的关系。他无法进入当地的政治圈，但这是进入当地市场的一个前提条件。他不能从全局上把握企业的经营要领，甚至不懂得如何去衡量一个企业是盈利还是亏损，更不会去选择适当的人选。他的全部经营思路，都是从一家美国咨询公司花钱买来的，对处理当地现实情况根本没有任何帮助。 该公司愿意投入1亿美元在乌干达开展电信业务，而却没有预先采取任何措施详细了解当地情况，没有采取任何措施对这位经理人员的领导素质进行认真地了解评估。 关键问题：无论是要向海外扩展还是国内进行一个新项目，领导者首先应该问自己这样两个基本问题：应当派谁来负责这个项目，他有这个能力吗？除非能挑选出合适的人，否则最好别干。 人员流程：将人员与战略和运营结合起来 战略、人员、运营三者之间存在着有机的联系。人员流程的第一个要素就是建立这种联系，为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。 大客户战略：某移动公司的主要业务是为客户提供移动话音业务。根据新制定的发展战略，公司将把自己的业务范围由提供产品扩展到行业解决方案 为了配合这项战略的实施，人员流程必须为公司配备一些掌握这些技能的新的人员组合。虽然目前公司有很多人都是自己行业内的佼佼者，但为了执行新的战略，公司却不得不对自己的领导团队进行重新评估，并聘请一些新的制定解决方案的天才。哪些人的技能已经过时了呢?如何对工程师进行培训，以使其能够适应新的岗位需求?培训需要多长时间?谁来负责? 当把人员、战略和运营之间结合起来时，组织发现自己在未来的一段时间里在人员方面即将面对的挑战。 人员流程：为公司提供完善的领导层培养渠道 为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道。你首先需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的工作岗位。这些工作最终将为公司建立一个数量多、素质高的领导人候选群体。对于一个组织来说，没有什么比这个更重要了。 领导层评估总结： 在建立领导层培养渠道的过程中，领导层评估总结表格是一种很有用的工具。该总结将个人的业绩与行为进行对比（下页）。 领导层评估总结表格可以使我们清楚地看到，哪些人拥有较高的潜力，哪些人应当得到提拔； 那些既拥有较高潜力又应当得到提拔的人被放在右上栏。类似地，它还可以告诉我们，哪些人虽然已经达到了标准，但还需要一些行为改进，哪些人在业绩和行为两个方面都没有达到标准。实际上，领导层评估总结表格是多种信息的综合，它包括了一个组织的不断改进总结，继承深度分析和挽留风险分析。 人员流程：为公司提供完善的领导层培养渠道 不断改进总结： 不断改进总结表格非常类似于传统的业绩评估表格。但二者的不同之处在于，不断改进总结表格不仅包括了一些关键的业绩指标——比如说取得的成就和没有完成的目标，还包括了一些关于人员培养需要的非常清晰、具体和有用的信息。从这个角度上来说，不断改进总结表格可以帮助员工提高自己的业绩水平。 例子：根据领导层评估总结表格上的结果，营销经理A先生被认为是一位高潜力人土。他在2003年的工作可谓硕果累累：他不仅为数据业务制定了新的市场战略，而且还为语音业务市场制定了营销和利润改进战略。2004年，他的工作重点是继续把新的市场战略推向深入，尤其是在供应链管理方面。虽然已做到以客户为核心，并对自己的行业和产