软件项目管理-08IT项目管理－项目风险管理.pptVIP

山东大学计算机学院人机交互与虚拟现实实验室 IT项目管理－管理过程 主要内容 启动 计划 实施 控制 收尾 IT项目管理－导入案例（启动）－1 1992年菲出任西北航空公司的定票部副总裁。一个一直是亏损的部门就是定票系统电话中心。 菲为该中心建立了一套新的思路和观念，有助于改变公司目前的现状。 她说服员工不仅要把精力放在服务上，还应把精力放在销售上。 更重要一点是把重点放在通过电话中心的销售量，而不用去管电话的数量和长度。 如果潜在的顾客正直接与西北航空公司通话，及时的预定服务既有利于公司也有利于顾客。 IT项目管理－导入案例（启动） －2 此外，这种直接销售方式可以为公司节省13%支付给旅行社的佣金和其他18%的相关管理费用。 菲知道建立一个信息中心对于将经营理念从以服务为中心转向以销售为中心是非常关键的一举，她想发起这一新的信息系统 虽然信息服务部曾为电话中心改进技术，但是以前的项目并没有起到多少作用。 IT项目管理－导入案例（启动） －3 新的定票系统项目ResNet项目将由商业部门的领导们来负责，而不是由信息服务部的经理们来负责，这在西北航空公司的历史上还是首次，这也标志着该公司企业文化的转变。 1993年，菲任命市场管理部经理皮特担任ResNet项目的项目经理。那时公司正经历一场业务巨变，当年公司几乎濒临破产。 在这种情况下，菲和皮特如何成功实施该项目呢？ IT项目管理－项目启动 项目启动的理由： 战略计划是选择项目的基础 必须了解组织目前和未来的技术要求 最重要的是支持明确的业务目标 在一个重要项目上获得适当的甚至很小的成功比在一个不重要的项目上获得巨大成功更具有意义 任务 可行性分析、可行性研究和初步需求文件 输出 项目章程、项目经理的选择、项目关键的约束和假设条件 IT项目管理－西北航空公司的背景－1 全世界第四大航空公司，美国最老的运输服务商。1926年成立先从事航空邮件服务，后又从事客运服务。1947年率先开通了通往亚洲的航线东京、汉城、上海和马尼拉。 西北航空公司和它的全球合作伙伴，为六大洲80多个国家400多个城市提供服务。1998年，全球员工5万余人。在美国的业务覆盖了49个洲和哥伦比亚特区。每天有1700多个航班，每周有130多个美国和亚洲之间的直达航班 IT项目管理－西北航空公司的背景－2 90年代初其销售代理使用了定票系统。系统有3000个哑终端——没有处理功能、与主机相连。航空业务越来越复杂，竞争更激烈，打电话定票用的时间越来越长，直接销售量越来越少。公司提供此项必要的服务，却一直赔钱。 IT项目管理－ ResNet项目的背景－3 原使用的“乘客航班定票系统”的为一张滚动屏。以字符为基础的、不友好的界面。整个定票过程只有一个窗口，没有帮助键也没有菜单来协助销售代理商。销售代理商需参加特殊的培训来学习使用该系统。有时，电话定票中心的工作供不应求。然而，该系统提供的服务缺乏弹性，很难帮助销售代理商满足潜在顾客的需求。 IT项目管理－ ResNet项目的背景－4 菲 1992年担任公司副总裁 皮特 1993年担任公司销售总监 爱伟德 信息服务部元老兼技术专家 凯西 前任市场分析师 IT项目管理－ ResNet项目的背景－5 外部：政府刚刚解除对航空业的管制，出现了一些诸如航线常客优惠等新的营销手段；好几家航空公司成功地实施了新的定票系统。 内部：信息服务部的员工面对定票代理商的抱怨对改进定票系统界面作过一些研究，可是从来没有付诸实施。 菲提出改革方案（强有力的发起人）。 ResNet项目总监：皮特 ResNet信息服务项目经理：爱伟德 ResNet应用开发经理：凯西 IT项目管理－ ResNet项目的启动－1 建立原型系统来证明ResNet项目的潜在收益 找到评价该项目收益的方法是项目战略初始阶段的关键 项目专款批准之前： 拟定试运行版的测试开发计划； 研究不同的软件和硬件方案； 将最近的定票过程的工作流程进行文档化； 培训参与该项目的人员等。 选择项目经理 为项目准备商业论证； 制定项目章程 IT项目管理－ ResNet项目的启动 IT项目管理－选择项目经理 皮特熟悉航空客运行业 懂技术 懂得技术可以提高企业的生产力 IT项目管理－ ResNet项目的商业论证 收益分析 销售的增加——直接带来销售的电话所占的百分比。 节省的开支 支付给旅行社13%的代理费和附加的18%的管理费 由于减少话务处理时间、减少了总员工数（销售代理商）而降低的费用 IT项目管理－启动阶段PM和高级管理层的行动 快速建立一个强有力的团队 尽早让项目主要干系人参与项目 准备商业问题的详细分析报告和开发项目测量方法 采用分阶段的方法 为项目准备有用的、现实的项目计划书 IT项目管理－导入案