首都机场国资经营6S体系5-毕博.ppt

首都机场集团国资经营6S体系实施计划(续) 1 2 3 试点阶段 制定实施标准阶段 推广阶段 4 持续完善阶段 推广新的实施经验 完善6S体系 将改进的地方推广到全集团所有企业 根据新的管理需求，不断完善6S体系，使6S体系成为自我完善的体系 分析新的管理需求 首都机场集团将在未来持续快速成长，必然产生新的管理需求 持续改进6S实施方法 完善6S实施手册，以及相关的流程、指标 4-6月 7-12月 未来 2006年 1- 3月 首都机场集团实施6S体系的配套措施 组织配套 在集团成立6S指导委员会，由集团高层领导担任负责人。各级实施单位成立相应的6S实施领导小组，配备专门的实施队伍实施6S体系 6S体系是设计到集团各方面管理的综合管理系统，6S的实施会牵扯到许多部门，并可能在实施时暂时影响企业正常的工作。因此，成功的实施必须有高级领导的大力支持 首都机场集团要充分利用好内部和外部的各种技术资源，在实施前充分完善实施方案，避免已经了解的实施风险 6S是一场管理的革命，对集团各个层次人员都会有影响。因此，在实施过程中充分重视6S的宣传，营造有利的实施文化也非常重要 要充分保证实施6S过程中需要的人力和物力，并充分考虑管理信息系统和6S的对接 领导配套 技术配套 文化配套 资源配套 * * * * * * 第二部分 华润6S案例分析 华润6S管理体系概况 华润6S管理体系实施方案 华润6S管理体系配套工作 华润6S管理体系实施效果 目录 华润公司简介 华润集团是一家拥有上千亿资产的多元化控股企业。半个多世纪以来，华润的改革与发展历程实际上就是一个由政府附属进出口代理逐步转变为市场化经营的进程，同时也是一个不断探索多元化企业管理的过程。l999年，一套结合华润自身实际的管理模式——6S管理体系设计完成并开始实施，从而标志着华润的企业管理进入了一个新的阶段。经过几年的正式运行，2003年,6S管理体系进一步充实完善，华润的企业管理再次迈出了新的一步。正是这一体系的运行及其带来的管理理念的创新，华润实现了成功转型，并将庞杂的多元化业务和资产整合为9大行业，其中多个行业在国内具有领导地位。涵盖集团绝大部分资产的5家上市公司立足香港国际资本市场，以及酝酿中的其他资产逐步整合上市，则进一步表明：在6S管理体系下，华润“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略收到了初步成效。 华润6S发展简史 1999 华润的前身“联合行”在香港更名为华润公司 2003 华润公司改组为华润（集团）有限公司 华润6S体系升级，从全面预算管理体系升级为战略管理体系 年 1948 1990 1983 2005 华润开始设计并实施符合自身业务特点的6S管理体系 目前华润集团拥有上千亿资产，涉足9个行业，并在内地和香港有重要影响 华润6S管理体系整体框架 6S管理体系是利润中心管理的一种方法，由以下6方面组成： 利润中心编码体系（S1) 利润中心管理报表体系（S2） 利润中心预算管理体系（S3） 利润中心评价体系（S4） 利润中心审计体系（S5） 利润中心经理人评核体系（S6） 利润中心编码体系（S1） 设计思路 直观易记，代码长度尽量短小； 保持编码灵活性，便于利润中心架构调整 。 编码原则 以集团战略发展方向为依据，综合考虑利润中心的盈利能力和资产规模作为一级利润中心划分基础； 打破现有股权和管理架构； 根据管理需要随时调整； 每个利润中心有明确的责任人，对利润中心的经营承担责任。 编码结果 一级利润中心23个。利润中心的个数将随着公司的业务发展变化随时增加或减少 。 编码示例 C R H O N 公司代码 利润中心群组编码 保留 N N N O O 利润中心管理报表体系（S2） 设计思路 以一级利润中心为单位，涵盖利润中心的整体经营和资产状况； 突出各二级利润中心的业务特征和经营过程，使信息更加清晰准确，为决策提供全方位信息。 集团在一级利润中心报表的基础上编制全集团的汇总管理报告，以供集团高层管理参考，为决策提供信息支持。 报表特点 多层次 经营实绩与预算相比较 管理报告为月报 报表类别（八种） 营业额利润分析 销售毛利分析 财务比率分析 反映业务特性的相关内容分析 成本分析 现金流量分析 不良资产分析 公司经营情况简评 利润中心管理报表体系（S2）（续） 营业额利润分析报表示例 财务比率分析报表示例 利润中心预算管理体系（S3） 预算管理规则 预算的宗旨 预算组织 预算编制要求 编制日程和时间表 预算的审批 预算的实施和调整 预算的评价等 预算报表的内容 预计损益表 预计资产负债表 预计现金流量表 营业额分析 成本分析 资本性支出 贷款/现金分析 三年综述等 利润中心评价体系（S4） 目标 全面评价利