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中国企业战略突围　12-30(深圳) 举办地点： 深圳? 会议信息： ? -郎咸平教授首次系统性讲解最新的战略成果 第二，为什么中国和日本等相当一批优秀企业陷入了整体性困境？比如：海尔在各种质疑中增长出现徘徊，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破，索尼和松下均陷入了亏损。 第四，对比各个环节的盈利能力，上下游厂商之间、制造商与经销商之间如何整合？企业内部如何进行整合？最终会到达什么样的程度？如何对盈利产生决定性影响？ 第五，专业化和多元化的两项不同业务形态如何进行风险控制？在各类型的企业中，哪类企业的治理架构对其未来的发展会有帮助？谁将会是最后的胜利者？ 我们处在什么位置？我们未来向哪里突围？ 四大核心模块，两天讲解演练  第一部分：战略分析——我们在哪里，未来财富规律是什么？ ◆战略突围要点：当优秀企业的停滞是以群体现象出现的时候，我们只能跳出具体的企业，放到经济大环境中来分析——我们现在在哪里，我们未来如何转变竞争，实现突围、获取利润。 第一节：为什么陷入整体性困境——从标杆性企业中寻找问题 案例研究（1）：为什么联想在业绩连续增长迟缓后宣布收缩业务 2）：为什么TCL在国际化并购后正在步履艰难地谋求突破 -我有资金，哪个行业有潜力，就投资哪个行业 -企业不大哪会作强呢，做大才会作强 500强的措施——中国企业战略突围面临的普遍问题 -国际化：缺乏国际化的战略视野和与之相对应的人才和文化 -进入新业务：与公司核心业务在发展阶段和管理模式上有差异 -战略突围方案：没有搞清楚什么叫做企业经营战略 -企业跨区域扩张：企业做大导致成本失控，没有成本机制 20年——新财富规律产生的因素及影响 1）：中国经济环境变化及与日韩等国经济发展过程对比 2）：成熟市场下的企业竞争——美国欧洲的企业经营研究 -中国经济、产业链和消费者发生了哪些改变，对企业的影响是什么？ -布满鲜花的陷阱：中国企业的股权改革、董事会职权改革方案 -中国的汇率制度掌握企业家的财富，企业要如何应对？ -日本和韩国的经济演变过程对中国企业的启示是什么？ -管理精细化：用精细化的运营思维建立系统管理力实现不断做大做强 -运营程序化：程序化是大规模复制的基础，只有程序化才有规模化 -经营责任化：所有的管理都可以归结成为一句话，叫“责权利对等” ◆战略突围要点：时代变了，企业竞争的本质也发生了变化。原先成功的经验可能成为阻碍我们发展的力量，时刻检查自己的战略，引入危机思维，在危机中实现转机。 第一节：战略风标——认清战略危机的本质，判断公司战略状况 案例研究（1）：索尼如何在错误战略思维和业务模式指导下陷入困境 2）：松下电器为什么战略失误下依然有可能实现战略突围 -原先成功的理念和文化到最后会让你陷入困境，对公司产生某种制约 -研发出前所未有，触动消费者心弦的产品，创造出全新的市场需求 -有很好的市场机会和资金，就可以进入自己一个完全不熟悉的领域 -失去了核心技术，获取的成本比其他人高 -要向竞争对手买入技术 -对手形势大好，合作围攻 -业务间的互相冲突使得业务互相拖垮，减低了公司对投资的价值  案例研究（1）：法国总裁格恩如何带领日产实现战略转型 2）：金志国如何带领青岛啤酒走出过渡扩张带来的危险 -缺乏竞争原因：以和为贵的文化、墨守成规、缺乏沟通、没有危机感 -直接对经营的威胁：业务成本高昂、财务管理不善、产品开发迟缓 -第一步，抛弃过去，不带成绩，从一张白纸开始 -第二步，聆听、不避讳，广纳良言，营造开放的公司形态 -第三步，建立跨部门小组，公司人员解决自己的问题 -第四步，复兴计划让员工直接参与 -第五步，同舟共济，如果做不成，总经理首先辞职 ◆战略突围要点：不要向世界级公司学习，要学习具备世界级做法和能力的公司，如何进行垂直整合和侧向整合，在产业链和价值链里实现战略突围。 第一节：企业垂直整合战略——以逆向思维构建内部协同竞争力 案例研究（1）：三星电子如何建立超一流的竞争力系统，席卷全球 2）：雅戈尔集团用垂直整合进行“逆向突破” -第一，转变成一个放弃寻找潜力行业，注重危机的管理意识 -第二，技术不创造利润，科技只能创造一个固定的回报 -第三，IT的技术是不可被隐藏的和不可能超越的 -操作要点①：生产规模最大化——把对手的生产成本变成自己的利润 -操作要点②：稳定零部件供应——下游供应链系统的垂直整合 -操作要点③：反向工程——引入技术，改造成适合自己的研发方向 案例研究（1）：“新秀”中兴通讯——如何赶超巨龙通信、大唐电信 2）：“新秀”华为技术——如何在围堵中崛起 -操作要点：技术研发影响——以产品结构策略提升研究成果利用率 -操作要点：利润影响——以企业内部资源或外部环境的变动施予不同的操作，以应对不同的模仿产品竞争及市场顾客喜好