渠道价格策和客户发展基金的作用.docVIP

渠道价格策略和客户发展基金的作用 渠道价格策略是渠道管理中最重要一环, 据我的观察, 下列现象或多或少, 或轻或重存在于各种的公司日常运作之中: 老板们的困惑: 销售出现不期而然的下滑, 开始的时候可能只是某个区域或者某个渠道, 通常现象并不严重, 然后负责的销售人员开始找出各样的原因, 制定各种各样行动计划, 最后纷纷向总部要求费用, 费用砸下去, 销售马上出现一定的反弹, 各人纷纷松一口气, 以为之前的危机仅仅是一个错觉, 但是正当大家在弹冠相庆的时候, 大面积的销售滑坡出现了, 老板们一下子跳起来, 把大区销售负责人, 客户销售负责人逐个抓过来臭骂一顿, 一面令其立下军令状, 一面加以费用作为支援, 但是恶性的循环又出现了, 区域间冲货, 正常费用挪作他用和经销商费用大额代垫等奇怪现象层出不穷, 公司管理层在杀掉问题最严重的区域负责人对这种状况也一筹莫展… 销售人员的困惑 在一个城市里, 有几个零售客户排行销售的前几名, 其中最大的一个超过当地销售的20%以上而且有上升的趋势, 于是当地的销售人员开始觉得有危机感, 对呀, 如果这一家人家出现不合作的问题怎么办? 又或者他出现经营的风险我们又怎么办? 等等等等, 于是销售人员开始减少在该客户里面的促销力度, 而把促销资源多放在第二位, 第三位零售商身上, 试图通过培育这几位追随者来平衡一家独大的局面并减低经营风险, 但情况却不尽人意, 过了很长一段时间, 第一的零售商还是生意稳步增长, 第二和第三甚至第四位的那几位仁兄还是不争气, 而且因为长期的促销资源放在后几位身上, 导致第一的零售商经常投诉和威胁, 公司内部有关部门对自己的促销有效性低于平均水准的现象要求解释, 更糟的是, 那几个竞争对手好像什么都没有多做, 销售好像慢慢升上来, 地区的销售人员开始觉得事情有点不对经, 但是又说不出问题出在哪里… 沃尔玛的困惑 其实这不是沃尔玛的困惑, 而恰恰是供应商自己的危机. – 您所担心的事情终于发生了, 这天沃尔玛的买手(或者是家乐福, 又或者是好又多)把您叫了过去, 他看上去非常恼怒, 一见面就把一份文件扔在您的面前, 事情很简单, 因为他们的市调人员发现他们店铺附近的婴儿店您公司品牌的产品比他们的零售价便宜得多, 如果沃尔玛跟进价格, 则毛利损失非常大 — 这是一个事实, 因为您早就发现这个问题, 并且很早就跟负责那一片区的销售同事商量让他去协调那间婴儿店可不可以调高价格与沃尔玛持平, 但是您的同事告诉您定价是婴儿店的权利, 他们不听, 您不希望发生的事情今天终于发生了, 而且发生得非常符合墨菲原则 – 坏事要不就不发生, 一发生就以最糟糕的状态出现 -- 因为沃尔玛的买手恐吓说如果一周之内不给出一个满意答复和行动计划, 您的商品首先被陈列到货架最下层, 然后另外一周过去后将会被送回您的公司 – 退货处理.. 您作为这个客户销售经理, 觉得他的愤怒不无道理 – 沃尔玛是一间跨国零售商, 一个全国性客户, 一个有30家分店的连锁店, 一个每年在您的公司销售排前几名的零售商, 一个如此重要客户, 竟然零售价格远远高于一间婴儿店! 如果您是沃尔玛买手, 恐怕早就按耐不住了, 您心里有点虚, 满口承诺的结束了这次不愉快的会议, 您马上回到公司找到片区同事了解为什么事情会这样, 您的同事告诉您, 1) 婴儿店买货用现金, 比有帐期的沃尔玛优惠3%; 2) 婴儿店不用开发票, 经销商就优惠了1.5% 3) 婴儿店没有交易条件, 经销商给优惠了2%, … 您不得不承认这些也是很充足的理由, 但是从直觉上您认为这件事情有点不对头, 更何况您还要向沃尔玛交差, 这可怎么好? 客户经理的失落 James是一个资深的全国客户销售经理, 三年前他从区域主管被提升到全国客户销售经理, 这在旁人来看是一个被公司器重的表现, 而且这也是他自己努力争取的结果, James一直认为零售终端更贴近于市场, 在掌握消费者动向方面占有先机, 而且管理先进的国际大客户更能使人与时俱进, 但是操作这些大客户这么几年, James觉得当初想先学习然后一展抱负的愿望没有实现, 而且好像离这个理想越来越远了, 每一天James觉得自己不是落在这样一个无奈的循环里就是落在另外一个无味的循环里: 或者是执行市场部和通路行销部的大大小小促销计划, 或者是被客户叫去谈各种的合约和合同, 或者是协调储运发货和追讨欠款的问题, James很想和客户高层沟通一下, 但是又想不出什么话题, 他也想问客户拿一些数据, 但是拿了回去好像又没有什么用, 每次去见客户买手时都要等长长的队伍, 和一些小供应商所受的待遇没有什么差别, James感到一丝丝失望渐渐累积起来的感觉很不好受, 而且好像已经到了不能忍受的程度了, 他很想知道, 当初一腔热