第七章 控制PPT.ppt

确定控制标准的步骤 确定控制对象：控制什么 选择控制重点：环境、资源、活动 制定标准的方法：统计方法 、 工程方法 、经验估算法 衡量绩效 衡量绩效的基本要求 实用性：有利于管理层对组织绩效的正确评价，方便于管理人员纠偏措施的实施； 可靠性：衡量结果能真实客观地反映组织实际绩效； 适时性：绩效衡量要及时，衡量结果传递要快速； 经济性：尽可能地采用低成本的衡量方法，从而降低控制工作的总成本。 衡量绩效的基础工作 检验标准 确定衡量频度 建立有效的管理信息系统。 时效性； 可靠性； 实用性。 衡量绩效的方法 个人观测：管理者通过个人观测可获得关于员工实际工作的最直接的第一手材料。 统计报表：在工作中采集到的信息、数据，以一定的统计方式进行加工处理后所得到的报表和报告。 抽样检查：从整批对象中抽取部分样本进行检查，并把结果看成是整批检查对象的近似代表。 口头和书面报告：让各部门主管通过口头和书面的方式汇报各自的工作状况和遇到的问题 纠正偏差 找出偏差原因 信息是适时的吗？ 测量单位是适宜的吗？ 收到的信息是可靠的吗？可靠性多大？ 信息是有效的吗？ 信息是否送给了需要该信息的权力层面？ 偏差对组织活动的效果和效率产生影响吗？ 导致偏差产生的主要原因有哪些？ 确定纠偏对象 在管理控制中，要分清主次，抓住重点纠偏对象，选择关键纠偏点。关键纠偏点的选择，应考虑以下几方面的因素 ： 影响整个工作过程的关键操作与事项； 难以量化的工作和事项； 受环境变化影响较大的要素和事项。 采取纠偏措施 兼顾矫正措施的效果和效率 权衡纠偏成本和偏差损失，力求纠偏成本小于偏差可能带来的损失； 从多种矫正方案中选择成本最小的方案。 统筹应急矫正行动与持久矫正行动 应急纠偏纠正的是偏差的结果，是治表； 持久纠偏纠正的是偏差的原因，是治本。 有效控制 有效控制原则 适时控制的原则：及时发现问题、快速解决问题，使损失减到最小的程度。 适度控制的原则：控制的范围、程度和频度要恰到好处。 客观控制的原则：控制工作的各个方面都要符合组织的实际需求。 弹性控制的原则：控制系统能适应主观客观条件的变化。 7.4 控制方法 管理活动中的控制技术和方法有许多种，常用的有以下几种常用的方法。 预算控制 生产控制 其他控制方法 预算控制 预算 预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营活动中的资金流量（如销售收入、生产成本、利润等），同时也限制了各部门（或各项活动）在资金、劳动、材料、能源等方面的支出额度。 预算控制 预算控制就是通过编制预算，以编制的预算为基础来执行和控制组织的活动，并比较预算与实际的差异，分析差距的原因，然后对差距进行处理。 预算的编制 预算编制的一般方法 自上而下的编制方法：由组织的高级管理层编制，然后再下达给组织其它层级执行。这种预算方法的主要优点就是由专人负责预算，能增强责任心；缺点是预算不是由将来执行预算的人编制的，在公司高层看来很合理的预算，有可能在执行预算的较低层级看来是不切合实际的。 自下而上的编制方法：由下级管理人员编制，然后逐级上报审批。这种方法的有点是预算由实际执行预算的管理人员编制，他们对组织资源的评价以及组织资源和组织目标的匹配更加符合实际；其缺点是常常会导致各部门的预算膨胀。 预算的种类 收入预算 收入预算是利用货币指标来反映组织在未来一定时期的经营成果计划。 支出预算 支出预算是组织在实现组织目标的过程中发生的各种消耗，如人工、材料和能源等，相应有各种支出。包括：直接材料支出预算、直接人工费预算、其它费用预算。 预算的种类 资本支出预算 资本支出预算是指在未来计划期内组织在厂房、机器设备和其他一些固定资产项目中的资本性支出。 现金预算 现金预算是对组织未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预算。 资产负债预算 资产负债预算是对组织会计年度末期的财务状况的预测。 生产控制 对供应商的控制 供应商的选择：建立供应商的选择目标； 建立供应商评选标准；评选供应商。 对供应商的控制：完全竞争控制模式；契约控制模式；股权控制模式；管理输出控制模式；供应商激励模式。 供应商绩效评价：质量指标；供应指标；经济指标；支持、配合与服务指标。 库存控制 库存控制需解决的问题：一是什么时候进行订购；二是订购量为多少。 库存控制的作用 保持生产运作的独立性。 满足需求的变化。 增强生产计划的柔性。 克服原材料交货时间的波动。 实现经济订购量。 库存控制模型：独立需求模型 库存成本 库存成本是指与持有或“置存”库