精品分享：《执行力与领导艺术》-2 (2012.4,142页)PPT.pptx

1;2; 公司是一个法人实体，公司与员工交易时代表的不是个人，而是法人。具体交易是由公司的交易代表——老板或其代理人进行的，代理人很清楚（其实是使用者）要什么吗？能很划算地交易吗？; 劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。;问题一：合同签订后，公司向员工支付的标的、质和量基本确定（除活工资外），而员工向公司支付不确定。 问题二：合同并没有包括除工资福利以外的支付，但是员工可能有此要求，这样可能会造成使公司完全兑现合同也无法让员工满意这笔交易。 问题三：由于交易是在全部使用过程中完成的。所以，“签订了合同，买过来了，想怎样用就怎样用”是行不通的；交易的关键不是一次??易，而是二次交易，即使用者与员工之间的交易。;结论一：签订劳动契约时，不划算或是糊涂帐 结论二：劳动是“经历产品”，关键是在工作过程中交易 结论三：交易的关键在上下级之间; 上司与下属之间，本质上不是一种隶属关系，而是一种委托——代理关系，一种绩效契约关系，即上司（委托人）委托下属（代理人）代理其达成一定的绩效目标，并给予其相应回报的关系。;9;10;偷懒——难以监督 内部人——在职消费 敲竹杠——利用对方沉淀成本 逆向选择——信息隐藏 道德风险——事后隐瞒;出尔反尔 委托信息模糊不清 事后定标准 不兑现 资源不足;经济人的假定： 人会理性地为自己，即以较小的投入换取较大的回报;最大效用原则： 以较少的投入换取较大的回报（利益） 拿到同样多时，能够少支付就可能会少支付（能偷懒就偷懒） 在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么 投入多回报少或有投入无回报的情况下不会做;最大效用原则： 以较少的支付换取较大的回报 在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付 在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报 投入多回报少或只有投入无回报的情况下不会再投入 ;周CEO若放在这个时代，那可能是最人性化的CEO。 首先，周CEO能够身先士卒，早上第一个起来，进入工作状态，绝不迟到早退； 其次，他采取了极其柔和的管理方式，用学鸡叫的法子（也就是调快了员工宿舍的钟表）让员工起床干活； 第三，当员工早晨没有按时吃早餐时，他雇人挑上饭菜给员工送去； 最后，当他发觉员工们消极怠工时，虽然很生气，但也只惩罚一顿早饭，并没有乘机克扣员工工资。 更难能可贵的是，这个周CEO没有拖欠过员工工资，比起现在那些拖欠农民工工资的老板，这可是周大善人！ ;只管有收益归已，支付是公司或老板的事 不得罪人，同等支付下，降低回报要求 在得到同等回报下，能多支付就多支付 当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）;18;19;20;21;途径一：明确职责与角色（应该支付什么） 途径二：有效授权（能够支付） 途径三：提升领导力（会支付） 途径四：激励与约束（回报是多少）;经理人的双重角色： 角色一：作为下属的经理人 角色二：作为上司的经理人;24;角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）;26;27;当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？; 现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”;30;31;事不关已，高高挂起 当面不说，背后乱说 会上不说，会下乱说 推卸责任，如“别给我说，我也就是个打工的” 在客户面前说公司的坏话或商业机密 在下属面前公开与公司决议持不同看法 抱怨 在下属或同级之间对上司评头论足 上班时处理私事 在公司“称兄道弟”;33;“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件;管理者 领导者 游戏规则的制定者和维护者;36;37;有职无权（授权严重不足） 分责不分权 高层随意收权或放权 权责关系不清;原则一：权责对等 原则二：循序渐进 原则三：遵守约定 原则四：有效控制;承担多大的职责，就要授予履行职责所必须的权力 授予多大的权力，就必须履行对等的职责;滥用权力 越权 分责不分权 临时授权 代理职务;42;43;44;授权不授责与权责对等并不矛盾 “出了事我负责”，只能在某些情况下用;46;沟通期望 平等对话 约定条款 “硬约束” ; 某公司老总最近有些苦恼：他最信任的人，公司的营销副总最近让他头疼不已。他们原来是同学，他很信任，让他管理公司的整个营销系统，并给予全权，营销系统的事老总基本上不插手。可是，近来，他发现：营销副总到处安插自己的亲戚，市场部和几个重要的办事处都换成了营销副总的人；销售费用报销混乱，里面明显有不少“问题”；销售明显出问题了还抓住办事处模式不放，老总说了几次也听不进去…。;以下财务管理要报请公司总经理审批：