9第九章_激励行为幻灯片.pptVIP

* * 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 不打官腔，不轻信 选择五：运用手中的资源 考核决定权 职位建议权 特殊加薪建议权 下属要求加薪时怎么办？ * * 晋升的障碍 职位太少 逃避 怕下属取代、超过自己 用自己人 装聋作哑 策略四：晋升激励 * * 转换问题 让下属充分了解，那个职位需要什么任职资格 将下属的晋升想法转换为职业发展计划 帮助下属执行和推进职业发展计划 解决要点： * * 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 策略五：根据类型进行激励 * * 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们； 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 容忍他们不请自来地帮忙 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在安排自己的工作 别试图告诉他们怎么做 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 指挥型的激励技巧： * * 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重 给他们安全感 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感受到拒绝，他们会因此不安 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 关系型的激励技巧： * * 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即分析出别人的诚意 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希望别人泼冷水 关系型的激励技巧： * * 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉 工兵型的激励技巧： * * Thank you! * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 管理心理学对激励的研究始于本世纪初弗里德里克·Ｗ·泰罗倡导的科学管理运动 30年代在“发现了人的逻辑”的霍桑实验推动下迅速发展 50、60年代达到鼎盛,出现了一批“杰出的人物和他们的势必要对现代管理产生重要影响的理论”,如马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论、弗洛姆的期望理论、麦克利兰的成就需要理论,其研究势头之猛,理论力度之大,都是不多见的。 * * 2、在管理心理学研究中激励没有形成自己的理论,现代激励理论恰恰来自于管理心理学的动机研究,只是依照自身特点对其有所取舍而已。 以马斯洛需要层次理论为核心、以双因素理论、成就需要理论、期望理论等为主干的需要论是唯一一个为现代管理心理学接受的动机理论,也是唯一一个被纳入激励范畴的理论,并撑起了我们今天所看到的现代激励理论的大厦。 * * 3、心理学界历来对需要论颇有微词,认为它“与其说是一种心理学理论,不如说是一种哲学道德思想。用严格的科学标准来衡量,人本主义心理学算不上真正的对人的心理活动的客观研究,它更多的是对人类天性发展的一种希望” 马斯洛自己也曾坦言其理论难以操作,缺乏实证色彩,甚至“想不出一种可将其置于实验中验证其真实性的好办法”,这种批评特别是马斯洛本人的自知之明很值得我们思考。 * * 第二节 激励的过程与因素 一、激励的原则和过程 （一）激励的原则 （1）组织目标的设置与满足职工的需要尽量相一致。 （2）组织的行政管理政策、规章制度要有利于发挥职工的积极性和创造力，要成为激励因素，避免成为遏制的力量。 （3）要有良好的管理方式和管理方式，实行参与制、民主管理、授权管理。 （4）建立良好的人群关系，良好的沟通。 （5）形成良好的风气。 （6）创造良好的生产条件和工作环境。 * * （二）