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叶茂中策划_利_营销奇迹没有捷径
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伊利:营销奇迹没有捷径
——伊利婴幼儿奶粉由弱变强实录
《销售与市场》2004年第三期(上) 包.恩和巴图
无论从销售量、销售收入,还是配方奶粉比例和产品毛利,伊利奶粉都曾经处于弱势地位。尤其是婴幼儿奶粉的销售收入连前5名都排不上,成为典型的弱势品牌。但2003年伊利通过一系列的营销策划活动,基本改变了这种命运,在短短的一年内便成就中国奶粉行业罕见的销售业绩,打造了一个品牌从弱变强的神话。
一切从“心”开始
20年来,中国奶粉行业发展较为平稳,近几年发展速度更加缓慢。AC尼尔森零售研究数据表明,2003年整个行业大约下滑10%,只有婴幼儿奶粉以3%--4%的速度缓慢增长。
行业里的所有竞争品牌可以归纳为三大梯队,即国际品牌、国内知名品牌和地方强势品牌。国际品牌基本占据高端市场,国内知名品牌争夺主流市场,地方强势品牌则混战在低端和部分主流市场。
经过十几年的争夺,不少国际品牌销售收入已经超过国内品牌,美赞臣和多美滋等成为了中国奶粉行业的强势品牌。从行业集中度看,无论是成人奶粉还是婴幼儿奶粉,行业集中度(前5个品牌占有率)均达50%以上,进入相对有序的竞争阶段。由此,奶粉成为中国乳制品行业国际化味道最浓,竞争强度最大的品类。
伊利是后期进入者。当时别说雀巢、多美滋,与三鹿和完达山等本土品牌相比都不具有太大优势。主要原因:上世纪90年代末,伊利销量最大的全脂甜奶粉毛利率过低,不赚钱;毛利率相对较好的配方奶粉销售量太小,形不成规模效益。
2002年底,我们制定2003年营销计划时,共有60多个SKU,但没有一个明星产品。产品品种过多,配方奶粉比例过低,婴幼儿奶粉增长过慢成为伊利奶粉的核心问题。
罗兰.贝格管理咨询公司和我们一起做伊利奶粉战略规划项目时就分析到:婴幼儿奶粉是中国奶粉行业最具代表意义的品类,也是生命周期最长的品类。谁在婴幼儿奶粉上获取最大的份额,谁就能在奶粉行业获得竞争的主动权。
对伊利来讲,液体奶、冰淇淋全国领先。奶粉呢?很简单,当然也要争取领先,因为这个品牌做的就是主流市场。所以,我们提出了产品结构调整战略,将婴幼儿奶粉作为2003年营销活动中的突破口,以提升配方奶粉销售。但我们深感这个策略有极大的难度。因为,在婴幼儿奶粉市场上几乎所有奶粉品牌在
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