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关于调查 为了本人于20年月日至月3日对。 一、概况 （二）存在问题点 目前公司组织构架不合理，总经理直接管理的部门达12个之多，增大了总经理的工作量，总经理整日忙于各部门日常工作管理中，没精力去做公司发展的战略性决策。 （三）解决问题建议 组织构架重新设计为 这样设计公司目前组织构架，符合组织设计的一些基本原则： 1、按一个领导管理有效管理人员为4-8人为准，一级部门设立为7个，二级部门设置为9-12个； 2、按不相容职能相分离原则，品质与生产分离，生产与仓库分离，采购与仓库相分离； 3、一般公司会设总经办，鉴于目前公司发展情况，不设总经办，其职能由行政部行使。 4、这样设置，各部门能高效运作并相互监控，总经理管理部门减至七个，能使总经理从日常部门管理事务中解脱出来。 5、特别增设渠道部，大力发展全国代理，任何品牌的壮大，都离不开经销渠道的发展，不能只做直营销售。用别人的资金，去做自己的品牌，做大自己的销售，是一个战略发展方向。 二、 2、利润指标趋势图 3、人均产值发展趋势图 （二）、主要存在的问题 从以上指标发展趋势看，众能公司业务发展迅速，从2007年的2000万，发展到2010年的8400百多万，平均每年发展速度达50%之多。但利润指标呈下降趋势，销售利润率从19%下降到只有3%，人均指标也每年呈下降。从以上指标可以看出，公司成立初期，人员较少，老板一个人可全面管理到位，成本费用浪费少，利润高。随着公司不断发展，人员增加，部门在扩大，老板管理不了那么多事，加上公司流程不合理，业务虽然发展迅速，但利润反而下降快。说明公司管理存在问题，需要下力气去调整，更加迫切地要求公司对内部流程和运作监管方面进行再造。 三、众能公司“销售下单发货流程”监控 （一）“销售下单发货流程”现状 其路线流程：①业务员订货申请表--②订货申请表分表--③生产排期生产--④成品入库--⑤打印送货单--⑥物流发货。 （二）“销售下单发货流程”存在的问题 1、流程①：业务员订货申请 公司内部运作没有正规的单据，全依靠业务员的订货申请表在运作。既不规范，也存在很大的风险。订货申请单由业务副总审批就可以正常下单，此环节少了一个重要的监管，没有财务部的审单核价过程。如果少计价格现象，虽然公司规定业务员承担，实际是出现大问题时，可能业务员也买不起单，损失只有公司来承担了。公司也出现过少收钱现象，造成不必要的损失。 公司没有一个明确的报价体系，价格由业务员自己去谈，加上客户信息不齐，如果业务员报给客户的价钱，高于业务员下单给公司的价钱，从中拿取价差，公司根本无法去稽查。存在业务员与客户单方面暗箱操作的可能。 2、流程②：客户订单打印分发 工厂财务没有销售订单资料，只是物流部要出货了，才把业务员的订单申请表交到财务，才知道有此单，都是事后反映，没起到事前、事中的监控作用。 3、流程④：成品入库 目前公司没有成品入库这一关。如造成入库成品与出货不一致时，发现不了。也就是说，公司人员直接把货发出去了，也监管不到，少了生产环节的相互监督。 4、流程⑤：打印送货单 目前公司是由物流送成品出库单到财务，由财务按出库单打印。每天随时送呈，没有规定提前一天，影响了财务工作效率。打印完后，也没有财务签名，确定责任可以出货。 5、流程⑥：物流发放 目前公司货物量方只有物流部门自己，既由他付钱、谈价格，又由他们自己量方，运输费用失去相互监督的作用。曾发生过物流与货运公司合伙多报运费，造成损失。 公司发货运的单，没有把物流公司的托运单交财务。如客户不愿付款时，说没有收到货，公司拿不出原始的托运单，送货单又没有客户的签名，造成不必要的损失。2010年公司发生一单货，金额10多万元，对方拒付，公司找不出相应签收单，造成收不回货款，又走不了法律途径解决。 （三）解决问题 针对现状，合理理顺此流程，从财务监管的角度出发，对众能公司设计了以下流程。 序号 工作流程 责任部门人员 流程监控点 1 客户下单 业务员 客户把采购订单或合同等资料传真给公司审单员。 业务员把订货申请表传真给公司审单员。 公司要制定产品定价规则，及部门各岗位的折扣权限，制定标准产品销售价目表。如有经销商代理的，还应有供货价目表。 2 订单审核 审单员 审单员按销售价目表及销售人员的折扣权限对客户采购订单进行审核。 客户的资料必须齐全，把相关客户信息转售后部，作售后服务。 审核交期是否符合公司生产规定。 审核设计图纸是否符合要求。 3 客户订单打印分发 审单员 把客户采购订单或合同转化为内部销售订单，打印一式四联的销售订单，分别分发给物控、生产、售后、财务。 除财务联要单价、金额外，其余联次不得打印单价、金额。 4 排期生产 生产部 1、按照订单安排生产，并及时办理成品入库。 5 成品入库 成品仓、质检 生产