绩效信息什么失真.docVIP

绩效信息为什么失真？ 【案例】 2003年1月中旬，甲公司召开年度经营会议。新春气氛渐浓，一切都似乎很平静，然而，经营会议上公布2002年度绩效考核结果，却令会场安静不起来。 甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海证券交易所上市。作为迅速发展中的生物高科技公司围绕农化、医保、花卉三大产业形成一个高水平的、开放式的科技创新体系；形成一个以“千县万点工程”为主要内容的、技术服务导向的营销网络体系；围绕农化、医保、花卉三大产业链企业集团。公司战略模糊，是真实准确的绩效信息的隐性杀手。绩效（performance）是与目标在方向、路径上一致的行为结果，它有三层含义，一是方向正确，二是过程相对最优，三是结果有效。南辕北辙，无论成本、速度、质量稳定性方面的数据表现多么优秀，绩效信息并不能反映企业的业绩，而且有一种说法，这样的企业会加速死亡，如图1。 是失真的。案例中，甲企业经营业绩一般，但员工绩效分都在80分以上，也是这个原因。 指标设置不合理 首生，根据职责而不是目标设置指标。根据职责设立指标的作用是加固了“组织之墙”，单个组织、个人固守“我的”目标，通俗的说法是耕自留地。某电信运营商在这方面表现就很明显，管理者和员工都缺乏目标导向观念，履行职责就是为了履行职责，企业最常见到的现象是每每个人都很忙，但为什么而忙却是不清晰的。 其次，指标脱离企业行动策略和流程。如销售部门希望准时交货，采购部门希望有时间选择低成本原料，财务部门希望存货占有资金少，如果三部门分别在准时交货率、采购成本降低率、资金周转率设立严格的要求，造成的结果是三部门利益主张不一致，局部绩效好，但整体绩效并不优秀。一个新兴的产业应当着重关注营业收入和客户量，考核花卉产业的利润增长为其成长指错了方向。 第三，指标分解造成指标体系被“肢解”。简单地说，指标分解不当使得下级指标不支持上级指标实现。员工业绩好，但部门领导业绩不佳可能是这样的原因引起的。一家企业积压了5个亿存货，2002年的策略是降价销售，将存货转为现金，由于核算科、资金科、经营管理科经理的绩效指标沿用的以往的指标体系，使得三位经理的绩效信息并没有体现存货管理的绩效。 第四，指标不能反映绩效。许多企业在定义绩效指标停留在考核德、能、勤、绩，或一些笼统的概念上，如工作落实、内部管理、企业忠诚度、团队精神、工作创新。一个企业需要多少创新？忠诚度对企业的重要性多大？德的标准是什么？关键是：这些因素能产生绩效吗，是企业绩效的反映吗？另一个极端是，部分企业只考核可以衡量的结果和行为，一些促进绩效产生的因素被忽视，如热情、价值观、下属能力提升……绩效管理忽略这类指标可能不会产生很糟糕的后果，但干部晋升评议则不行。 绩效管理体系缺乏信息系统支持 信息系统明确业绩信息由谁以什么方式来记录什么信息用作何种用途，其作用在于：①减少考核频率和考核工作量；②明确信息收集的责任人，使信息流向和存贮系统化；③固化绩效管理流程，保证管理质量；④定时记录信息，防止信息遗失。人工作业的绩效管理，可能因为工作量大、记录不及时、流程不稳定而使信息遗失或失真。 忽视操作细节 “于细微处见精神”，管理也是这样。一些容易被忽视的细节决定绩效管理体系执行的成效。 变革不被理解。由于被认为是一种裁员、降薪的手段，绩效管理并没有得到有效贯彻。抵制考核、应付考核的情况下不太可能得到有效的绩效信息。因此，沟通与理解是推行绩效管理过程中不能不做的工作。 考核标准表述应当通俗、准确。一些专业的人力资源管理者专门用专业术语来显示自己的专业水准――其实这种做法有违企业管理常识：简单的东西执行效果好！考核标准尤其是能力、态度等评议类标准应力求通俗易懂，使用不会产生歧义的词语，并在现有标点情况下反复断句阅读，防止考核者因此在不同的地方断句而对标准有不同的理解。为了使考核标准被理解一致，人力资源部在考核前可以组织考核技能、考核标准的培训。 似乎没有比360度考核更多地被人谈论的考核方法，但我们从来不建议客户使用360度方法进行绩效考核。人大代表要来自于农、工、商、学、兵的各个阶层，是为了代表最广大人民的利益，但考核的意义不在于此，非相关人员参与考核不仅得出无用的绩效信息，同时也冲淡了真正关键的绩效信息的权重――我们为什么要邀请一帮人来蒙蔽企业的眼睛？ 指标计算的公式、统计方法和统计口径未明确。会计核算体系为我们确定了一些统一的标准，如存货先进先出法/后进先进法、成本核算与分配方法，但这永远不够。企业应当对每一个指标的计算作出明确规定，指标涉及要素的统计方法应根据需要作出规定，统计口径则根据职责分工、企业惯例作出规定。如案例中，由于利润增长率指标没有规定利润的统计口径，使得利润是指EBITDA值、EVA值还是税后净利润没有明确。 执行过程