t博思智联—山东三联集团员工发展方案－8.pptVIP

员工发展体系设计方案（草案） 博思智联管理顾问公司 * 员工发展项目整体介绍 员工发展体系设计原理和思路 项目工作内容、进程和步骤 项目结果文件 员工发展体系设计原理 基于战略，服务战略，与企业发展同步 核心功能定位于员工能力的评价和发展 职位发展体系的透明性、公正性 与人力资源相关政策对接 员工发展体系设计思路 员工发展项目整体介绍 员工发展体系设计原理和思路 项目工作内容、进程和步骤 项目结果文件 项目工作内容、进程和步骤 员工发展项目整体介绍 员工发展体系设计原理和思路 项目工作内容、进程和步骤 项目结果文件 员工发展项目结果文件 建设以职位胜任力为基础的员工发展体系 博思智联管理顾问公司 * 员工发展体系示意图 一、现有职位体系梳理 三联家电现有的职位分布状况 职位层级的划分 三联家电现有职位的层级分布状况 职位族的划分 划分依据： 职位所承担职责和功能的关联性 职位在价值链中的位置和贡献方式 各职位族的关键职能区分 职位族和职位层级交织形成职位发展序列 二、员工发展通道设计 设计员工发展通道的目的和意义 管理调研发现—— 尚未建立对员工职业发展的引导机制，员工对自己的发展缺乏方向感。 对职位任职资格缺乏明确的界定，评价标准不够清晰，尤其体现在管理素质和发展潜力等软性能力上，不能为员工提供清晰的职业发展参照系； 1/2的员工不是很清楚从一个职位向另外一个职位流动需要具备什么样的条件和素质。 能力评价的方法和程序不够系统化，尚未建立起针对不同工作性质和管理层级的适应性的评价方法。 对员工的职业发展缺乏有效的指导； 将近2/3的员工反映对员工的职业发展缺乏相应的指导。 设计员工发展通道的目的和意义 管理调研发现—— 现有职位体系中员工的发展空间不足。主要表现在以下方面： 员工反映限制职业发展的主要原因是偏重管理层级而缺少技术或专业的级别设置，僧多粥少 。 个别部门建立了初步的技术等级制度，但还未形成一套系统的方法，评价的标准也不够清晰。 以职位族为事业根基的双向发展路径 三、以职位发展序列为基础的任职资格认证体系 3.1 建立任职资格评价体系的目的 明确用人标准，规范公司的评价和选拔制度，建立人员能进能出、干部能上能下的用人机制； 以任职资格标准牵引员工自我学习、改进工作行为，激励员工不断提高职业化能力，适应公司扩张和发展的需要； 为培训、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供依据。 3.2 任职资格标准界定__内容框架 基本任职条件是职位对任职者的一些基本要求。 职位胜任特质是基于职位的典型工作特征对任职者的能力素质和个性特征的特定要求而提取出来的典型职业特征和行为。 3.2 任职资格标准界定__工作模式 3.2 任职资格标准界定__工作程序 3.2 任职资格标准界定__基本任职条件 基本任职条件示例 职位胜任特质因素释义 不同职位功能对任职者的要求不同，因此这12项职位胜任特质评价因素对于不同职位类别的重要性有差异； 确定这12项特质对于不同职位类别的相对重要程度采用重要性评定的方法； 重要性评定的结果也即该项特质评价因素的权重。 职位胜任特质的不同水平及其描述 不同职位类别的任职者在各项特质上所需达到的水平可能会有差异。 水平评定的目的在于确定任职者在各项特质上需要达到的水平。 水平描述是从工作场景中提取的典型行为特征，有助于界定特质水平，也可以作为人员评价的行为参照。 职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图 职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图 职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图 职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图 职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图 职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图 职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图 职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图 如何应用职位胜任特质轮廓图？ 如何应用职位胜任特质轮廓图？ 人职匹配度= 胜任力评价结果/该类职位标准分数*100% 胜任力评价结果= ∑（因素权重*个人在每个评价因素上的得分）/ ∑因素权重 该类职位标准分数=∑（因素权重*因素水平）/ ∑因素权重 如何应用职位胜任特质轮廓图？__举例 3.3 任职资格评价的组织形式 组织机构： - 总部人力资源部负责中层管理人员的资格审查工作； - 各系统人力资源部门负责基层员工和基层管理人员的资格审查工作。 考察频次：1-2年/次；年终绩效考核之后组织任职资格评审工作。 考察重点：在于绩效表现和胜任能力，关注“能干什么”和成长潜力，而不是“知道什么”，也不拘于“现在是什么”。 3.5 任职资格评审程序 3.5 任职资格评审程序 3.6 职位任职资格