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2004年公司日常管理完成情況總結 發布人: 陳偉文 日 期: 05.01.29 2004年各部門日常管理項目 2005年各部門日常管理項目 品係部 - 6個 客戶投訴批次率 (目標值 2.55 %) 月客戶投訴批次 月檢驗總批次 公式 MIS 來料輸入達成率 (目標值 96 %) 月準時完成來料檢驗單總數 月收到來料送檢單總數 公式 MIS 產品輸入達成率 (目標值 96.5 %) 月準時完成來料檢驗單總數 月收到來料送檢單總數 公式 工傷人數 (目標值 0 人) 工傷件數 公式 終檢不良批次率 (目標值 2.23 %) 月送檢不良批次 月送檢總批次 公式 制程檢驗不良率 (目標值 1100 PPM) 月制程抽檢不良數 月生產落料數 公式 MIS 來料輸入達成率 (目標值 96 %) MIS 產品輸入達成率 (目標值 96.5 %) 終檢不良批次率 (目標值 2.23 %) 制程檢驗不良率 (目標值 1100 PPM) 業務員處理新項目個數的多少可從一定程度上反映業務的工作效率。但該指標的好壞並不能反映業務的業績 物流課因轉生產部管理。業務部將不再管理此項目。 下半年CNC業務訂量不足, 對設備稼動有一定影響 設備日常維護保養, 減少設備維修, 延長設備壽命. 對設備稼動率的提高有一定的貢獻.CNC設備數量少, 價值昂貴. 這方面的工作更為重要. 今年這方面CNC課/動力課應好好檢討這方面工作是否做得不足. 呆帳是指無法收回的應收帳款. 我們認為控制應收未收帳款占應收帳款比率更有意義. 因某同事的離職而部分運作不能正常運行. 這反映出我們體系文件化有問題. 文件化並非指一定要將工作形成工作指引等文件. 以流程圖等簡化的形式將工作的程式記錄下來. 可能更適於HK. 希望PEGGY回HK工作後能逐步完善這方面的工作. 控制量產合格率更有意義. 模具的好壞是否能順利量產, 生產部作為用家的使用效果評價才是最有效的評價 因模具調校工作轉入生產部管理. 工程部將不再負責此項管理. 但段取時間的改善仍將是公司未來幾年需要加大力度的改善項目. 因為我們在這方面與客戶的要求有很大的差距. 無需特別控制 “流動”已經是這個時代人力管理的本質，那麼公司要做的，不是降低整體流動率，而是控制哪些人該留下來，留下來多久。 2005年我們將重點關注我們作了職業生涯規劃的那一部分人員的流失比例及普通工人的流失率的改善 訂立目標過多, 重點不突出. QC作為一個非直接生產部門去控制工傷有些不適當 * * 市場業務部 – 2個 各部門共制訂了23項日常管理項目進行改善, 中止改善4項 CNC部- 2個 香港行政部 – 2個 工程部 – 2個 膳食課 – 1個 達標0個 達標1個 因ANITA離職 中止2個 達標1個 架構變更中止1個 課長離職 中止 行政部 – 1個 生產部 – 3個 采購部 – 3個 品係部 – 6個 人力資源課 – 1個 達標1個 達標1個 達標2個 達標6個 達標0個 總達標數12項, 達標率63% 市場業務部 – 1個 各部門共制訂了15項日常管理項目進行改善 香港行政財務部 – 1個 工程部 – 1個 定期客戶拜訪達成率 （每月拜訪總次數*100% / 當月計劃拜訪總次數） 逾時呆帳率 （當月壞帳額*100% / 月底應收帳款） 模具生產產品量試合格率 （量產評價合格數*100% / 當月量產評價產品的總數） 生產部 – 3個 采購部 – 3個 1、沖壓生產效率 （總沖次 / 總工作時間） 2、沖壓操作損耗率 （沖壓損耗數 / 落料總數*100%） 3、包裝生產效率 （包裝總產量 / 包裝總工時） 1、綠色採購達成率 （取得ISO14000認証供應商採購額+環抱料採購額 / 當月總採購額） 2、報價達成率 （兩天內完成報價的產品總個數 / 當月可以在兩天內完成報價的產品總個數） 3、來貨數量達成率 （當月交貨數量相符次數 / 當月總要求交貨次數） 品係部 – 4個 人力資源課 – 1個 1、客戶投訴批次率 （月客戶投訴批次 / 月檢驗總批次） 2、來料批次合格率 （總沖次 / 總工作時間） 3、制程檢驗不良率 （月制程抽檢不良數 / 月生產落料數） 4、工傷件數 關鍵員工離職率 （離職的關鍵員工人數 / 關鍵員工總數） CNC部 行政部 項目管理部 膳食課 0個 0個 0個 取消 每月項目數達成情況 市場業務部 – 2個 出貨總點數-出貨修改點數 出貨總點數 提高營業處理能力 (目標值 19.1 點 / 人) 出貨正確率 (目標值 100 %) 處理新項目個數 業務員+部門經理數 公式 公式 提高營業處理能力(目標值 19.1 點 / 人) 出貨正確率 (目