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目录 绩效考核设计思路 绩效考核实施 绩效考核结果应用 绩效考核操作 1.1 绩效考核中的重点问题 1.2 绩效考核的目的 绩效考核的核心目的：改善 结合企业战略目标定位部门的核心职责与产出 通过业绩评估发现优劣、长短 发扬优点，改善不足 有针对性的进行培训 员工与企业共发展 1.3 绩效考核设计原则 简单易行 太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积极性 绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施 抓大放小 不要试图对所有指标进行考核，只考核各部门最核心、最重要的工作职责 1.4 绩效考核的适用范围 1.5 绩效考核的内容 1.5 绩效考核的内容 目录 绩效考核设计思路 绩效考核实施 绩效考核结果应用 绩效考核操作 2.1 绩效考核实施原则 公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。 客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。 2.2 绩效考核实施流程 2.3 考核关系 2.3 考核关系-考核权限划分 2.4 考核结果分布 2.4 考核结果分布 具体实施正态分布的方式： 正态分布的控制首先由各部门经理进行，要求在考核时实施正态分布 针对人数较少的部门，在实施正态分布时可以集合相关业务部门或具有共同上级管理者的部门共同实施正态分布 原则上，如果部门的考核结果未达到良好及以上，则该部门内员工的考核结果不能为优秀 目录 绩效考核设计思路 绩效考核实施 绩效考核结果应用 绩效考核操作 3.1 考核结果应用 3. 2 绩效考核与薪酬的结合 个人绩效水平将直接影响其绩效工资水平 目录 绩效考核设计思路 绩效考核实施 绩效考核结果应用 绩效考核操作 4. 绩效考核方案实施策略 4. 绩效考核方案实施策略 5.附录：考核用表样例 设定考核试行期，使各级人员对考核有适应期。在试行期间，考核结果不与工资直接挂钩 3. 绩效结果与工资挂钩，被考核者心有顾虑 人力资源部对考核者进行考核技能的培训 完善制度，用制度保证绩效考核的实施 2. 考核占用时间多，考核者不能及时完成考核任务 加强对任务沟通与制定的技能培训 1. 考核者难以制定被考核者的考核任务 在绩效考核实施前，由人力资源部组织、公司高层为主导进行考核的理念宣讲 4. 被考核者认为绩效考核是挑工作中的错漏，有抵触情绪 对策 可能出现的问题 2002年四季度做试运行，严格执行员工考核工作计划沟通，但暂不与薪酬挂钩，在试运行过程中发现问题并持续改进完善； 2003年一季度开始、考核逐步与薪酬挂钩 1. 实施进程 2003年四季度开始，实现考核工作的网络化管理，逐步与绩优公司的绩效管理模式相接轨。 2. 管理模式 要点 实施策略 * 首创置业绩效管理方案（讨论稿） 2002年9月 考核目的 设计原则 适用范围 考核内容 考核频次 实施流程 评分方式 操作策略 结果应用 公司本部各部门及子公司 公司所有正式员工（本部高管、部门经理、本部员工、子公司经理、财务经理） 公司总经理 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员 适用对象 不适用对象 按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为—— 任务绩效 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的达成水平。 部门任务绩效考核的是部门的关键绩效指标或部门工作计划的完成情况。 个人任务绩效考核的是个人工作计划的完成情况。 周边绩效 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 针对员工的组织责任、 沟通与协调、 服务意识、 纪律性等表现 针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设等表现 1.5 绩效考核的内容 年度考核、结项汇总 100% 子公司关键绩效指标 子公司 半年考核、年度汇总 原则上占30%-50% 部门关键绩效指标 半年考核、年度汇总 原则上占50%-70% 部门任务绩效 —部门工作计划完成情况 本部各部门 考核频次 所占权重 考核内容 被考核者 1.5 绩效考核的内容 年年考核 10% 个人周边绩效 季度考核、年度汇总 20% 个人周边绩效 季度考核、年度汇总 80% 个人任务绩效 —个人工作计划完成情况 本部员工 年度考核 80% 个人任务绩效 —以下属部门或子公司绩效替代 副总裁 子公司经理决定考核方式 子公司员工 年度考核 90% 个人任务绩效