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中国移动人力资源管理系统改进项目会议(第二部分) Acenture咨询有限公司 二零零一年七月 会议议程 工作成果讨论 第一部分：薪资架构 第二部分：绩效管理系统 第三部分：绩效管理系统与薪酬框架相结合 第四部分：股票期权计划 下一步骤 中国移动目前绩效管理系统－回顾 6月1日的项目会议曾经探讨过中移目前绩效管理的特点及问题： 目前各级公司，部门已经根据公司业绩指标制定了绩效考评办法，但十三个省公司在贯彻控股公司绩效考核指标时并不一致 目前确定比例、分数、系数、等级的过程太复杂 月度考评流程繁复且不能激励表现优秀的员工 在进行绩效考评时采用了太多评估因素且缺乏有机联系 透明度和公平性差 无法体现不同级别对公司的影响差异 员工认为奖金与考核结果并没有紧密结合 中国移动绩效管理系统－设计思路 本次设计主要思路为： 提供一套中移十三省可以采纳的绩效管理系统 简化流程及表格 重视绩效指导而减少考评次数，仅在年终时进行绩效评估。 采用关键绩效指标和目标设定相结合的办法，抓住重点，精选指标，便于评估 充分沟通绩效评估原则，增加系统的透明度和公平性 充分体现不同级别对公司的影响差异 综合考虑员工个人绩效和公司绩效，设定相应绩效奖金比例 中国移动绩效管理系统－综述 绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其业绩期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 中国移动绩效管理系统－综述 绩效管理的基本原则 突出业绩，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩、使用相结合 中国移动的绩效管理系统－综述 驱动力 调动全员积极性,发挥各岗位优势,提高公司业绩,实现/创造股东价值 载体 关键业绩指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤: 制定业绩计划及衡量标准 定期进行业绩指导和强化 年终评估,考核并确定回报措施 绩效计划及目标设定－概述 I.关键业绩指标即用来衡量评估对象工作业绩表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式 II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况 绩效计划及目标设定－I.关键业绩指标 绩效计划及目标设定－I.关键业绩指标 绩效计划及目标设定－II.工作目标设定 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则： 具体的 : 具体的业绩或成果 可衡量的: 质量、数量、时间的及时性、费用 互相认可的: 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的: 具有挑战性然而实际可行 与企业经营目标紧密相关：对企业的成功紧密相关 工作目标设定的示例： 制定继任计划： 在2000年底，对50个职位制定继任计划。 引入各种培训课程： 在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度。 及时递交审计报告： 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 绩效计划及目标设定－II.工作目标设定 工作目标设定的通常步骤为： 绩效计划及目标设定－II.工作目标设定 以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例： 绩效计划及目标设定－II.工作目标设定 公司决策层 决定公司发展战略 决定年度生产计划 审校批准各职能部门的职责 参与审批工作目标设定及衡量标准 绩效计划及目标设定－I和II的对比 绩效计划及目标设定－III.能力发展计划 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键业绩指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能