泰康人寿保险公司风险管理实践（保险高端讲座课件PPT）.pptVIP

泰康风险管理实践 主要内容 泰康风险管理治理体系 泰康全面风险管理框架 经济资本在泰康的应用 实际工作中的作用与挑战 泰康风险管理的发展 全面风险管理的三道防线 风险管理委员会 风险管理部职责 建设及维护全面风险治理体系 协调和督导各风险负责单位开展风险管理工作，推广全面风险治理体系 风险量化：建立并维护风险量化技术与模型；提供风险量化技术支持并分享风险量化信息 风险监控和报告工作：审阅风险管理报告，监督风险管理政策执行，编制公司定期风险分析报告，提交风险管理委员会审阅 收集和分析外部风险信息 组织建立风险管理信息系统 开展推动风险管理文化建设 主要内容 泰康风险管理治理体系 泰康全面风险管理框架 经济资本在泰康的应用 实际工作中的作用与挑战 风险管理流程是以各风险负责单位为主，包括识别、评估、应对以及监控等4个阶段组成，并通过再评估完成循环。 风险管理政策框架 风险偏好体系 关键风险指标体系 风险信息与沟通 主要内容 泰康风险管理治理体系 泰康全面风险管理框架 经济资本在泰康的应用 实际工作中的作用与挑战 风险限额 资本管理 绩效评估 风险调整资本回报率 RAROC = 经济利润 / 经济资本 主要作用 经济利润可作为追求股东价值的驱动力 RAROC反映了利润表中未能反映的公允价值变动 保险公司里的会计回报和经济回报的差异尤其巨大 使用RAROC并不意味着放弃其他的关键指标 复杂环境下绩效评估不能仅由单一的方法来确定 纯粹的内部措施 与其他的KPI互为补充 资产负债管理 主要内容 泰康风险管理治理体系 泰康全面风险管理框架 经济资本在泰康的应用 实际工作中的作用与挑战 风险管理在泰康的作用 风险文化逐步成为企业文化的主要组成部分 风险理念逐渐渗透到在业务决策中 形成一个行之有效的风险管理运行框架 建立了坚实的风险量化基础 建立了一个包括所有部门,子公司和分公司的自下而上的风险报告体系 逐步形成以关键风险指标为基础的风险预警系统 实践中遇到的挑战 保险行业仍处在高速发展阶段,业务增长往往是日常经营首要目标 获得足够的信息与数据是风险管理的基础 基层业务单位仍然缺乏风险意识 风险管理理念不是现代全面风险管理理念，将风险管理等同于内部控制 风险模型使用的挑战 风险量化模型的结果难于沟通 如何将经济资本模型融入日常的风险管理 缺乏信用风险参数 运营风险量化困境 风险之间的整合 几点心得 获得管理层全力支持风险管理工作至关重要 风险文化教育是首要的任务 沟通与交流是风险管理发挥作用的先决条件 风险管理体系建设必须考虑公司发展的实际情况 风险模型的建立应该从简到繁,循序渐进 谢谢！ 成立风险管理部 赴欧洲学习风险管理 建立了市场一致性内含价值模型 完成了经济资本模型的搭建 筹建建立风险管理体系 风险管理委员会成立 建立风险委员会例会制度，每季度召开例会 建立了风险管理基本制度和流程 2006.3 2008.7 2005.1 2005.6 2005.9-10 2005.12 2006.1 2006.2 2009.8 建立公司全面风险管理框架 2009.9 建立全面风险月报制度 2010.12 建立风险偏好体系 “第一道防线” 风险管理流程的”拥有者“ 识别、评价、应对、监控和报告风险 损失数据收集 董事会 建立”高层基调“ 制定风险偏好和战略 批准风险管理框架、方法论、整体政策以及角色和职责 将风险信息用于决策制定过程。对识别出的风险进行有效应对。 稽核  “第三道防线” 针对公司标准和业务条线合规的效果进行独立的测试和验证 验证整体风险框架 对风险管理流程进行审阅，确保其按设计进行了实施，并识别亟需改进之处 “第二道防线” 在整个组织的范围内设计和配置整体风险管理框架 监督业务部门遵从框架和战略的要求 在业务部门间进行风险协调 进行综合量化 制定政策和流程，并监控其实施 进行整体风险报告 风险管理 事业部 职能部门 分公司 子公司 风险管理流程 平衡成本与收益，制定风险应对策略 实施风险改善方案 识别 评估 发现风险及分析原因 鉴定风险的性质 类别维持管理 通过KRI指标等方式监控 风险趋势分析 报告风险处理实施结果 监控/报告 评估风险的可能性和影响程度进行评估 风险管理部组织评估工作 发现额外的风险 新风险识别 再识别(再评估) 应对 全面风险管理框架 投资风险 政策 保险风险 政策 操作风险 政策 业务风险 政策 战略风险 政策 声誉风险 政策 流动性风险政策 具体风险管理工具、方法等 业务层面的风险、内部控制管理制度和流程 各业务部门 职能部门 子公司 分公司 董事会批准 风险管理委员会建立和维护 风险管理委员会批准 风险