顾客视角的品管理：既要赢，也要利.docVIP

顾客视角的品牌管理：既要赢，也要利！ 回顾中国企业品牌建设走过的风风雨雨，我们不难发现这样一个道理：成功的品牌管理都是从顾客视角出发，追求品牌赢利的努力。那些单纯从企业视角定义品牌，忽视品牌赢利来源，盲目投资“打”品牌的行动大都因无法实现顾客价值而以失败告终。顾客视角是一面广角镜，它能完整地反映企业营销职能各部分的执行效果。作为营销战略的两个关键环节，识别顾客和服务顾客尤其应该体现企业品牌建设的顾客视角。 基于顾客权益的顾客识别技能 基于顾客权益而不是品牌权益，就是一种顾客视角。品牌权益是一个普遍采用的虚拟测量工具。上世纪八十年代，在人们意识到品牌可以产生价值后，品牌权益的概念便应运而生，并被用来回答这个问题：品牌的价值有多大？然而，品牌权益的概念无法为我们解释由此引发的一系列相关问题：品牌权益的提高是由什么带来的？促销活动？新产品开发？还是服务的改善？顾客是基于价值、服务及其他的利益去购买产品，从不会根据两个产品相对的品牌权益去购买。把品牌权益作为一个指路明灯容易使得公司不重视顾客而单纯强调其自身的产品。而顾客权益的核心思想正是用顾客的赢利来衡量品牌的赢利。品牌权益是产品导向，而顾客权益则包含了这样一个认识，即利润的来源本质上是顾客而不是产品。与品牌权益相比，顾客权益关注于长期价值的创造而不是短期的销售交易。 像知识产权和声誉一样，虽然在资产负债表中不能找到顾客权益，但它恰恰是对我们有价值的。本质上说，顾客权益等于和顾客有关的赢利总和减去所有相关的产品成本、服务成本和其他成本。顾客权益随着初次销售获利而开始。随着时间的流逝，更多的盈利来自于顾客推荐或者口碑营销等额外的销售，以及更低的、服务于现有顾客的成本。顾客权益反映了一个良性循环，它使公司更专注于顾客维系而非顾客获得。顾客维系引导顾客购买更多的商品以及更频繁地购买商品。由于出售给现有顾客的花费更少，所以成本更低而盈利提高。当困境中的企业开始考虑“谁是我们最有价值的顾客”而不是“我们最有价值的品牌是什么”时，它便是迈上了由困境转向盈利之途。 计算顾客权益有许多方法，在此我们介绍一个比较简便的平均顾客权益法——将每位顾客的平均购买额与每年（或者其他的时间单位）平均购买次数相乘，再乘以顾客从企业购买产品（顾客的生命周期）的年数（或者其他的时间单位）。将总的销售额除以顾客总数可以得到每位顾客的平均购买额。计算顾客每年的平均购买次数有很多方法，只是精度不同。可以用总的购买或其他交易的次数除以顾客的数量，也可以计算出所有顾客交易的次数，然后除以顾客的数量。利用平均顾客生命周期可以确定典型的顾客保持关系的时期。 举例来说，如果有5 000个顾客购买了价值1 000万元的产品，则每位顾客的平均购买额即2000元（10 000 000元/5 000）。每位顾客平均每月购买2次，或者说，一年购买24次。顾客平均可以保持关系5年。则平均顾客权益是240 000元（2 000×24×5） 图1 顾客赢利性细分 细分使得人们能够加深理解有利润的顾客和无利润顾客的差别。与那些最优顾客保持良好的关系，同时瞄准目标顾客，做好品牌化，这是至关重要的。对于那些无法为企业创造利润的顾客，我们要减少他们的数量，以保证与“正确”顾客的关系更加深入，来为企业赢得利润。细分有助于企业进行正确的获得品牌化活动，因为它不仅帮助确认哪些顾客是有利润的，还避免获得那些无利润顾客。同时细分的趋势变化可以反映出企业进行的品牌化和运营战略是否真的有效。（如图2） 图2 基于顾客细分的服务计划 围绕顾客价值的服务提升策略 以信息技术为代表的现代科技发展导致了产品同质化的日趋严重，企业通过产品开发、销售促进、渠道创新等传统方式保持长期竞争领先地位的日子已经过去，核心竞争资源正在逐步向无形的、难以模仿的服务资源转移。这一趋势已经在服务型企业和生产型企业得到了验证，客户服务部门在企业中的地位正在稳步提升。 品牌的力量来自何处？通过大量广告投入，快速实现品牌知名度提升的企业会认为是品牌外部传播使然；通过不断推出新产品，持久吸引消费者眼球获得品牌知名度的企业会把它归结为产品创新使然；而通过良好的顾客关系管理，实现高品牌维系度的企业必然会把为顾客提供的优质服务作为品牌力量的源泉。 这三个（甚至更多）答案都从不同侧面、不同层次反映了品牌这一综合多面体的建设维度。顾客视角告诉我们，只有顾客的需求才能成为我们品牌的要素，实现顾客价值是实现品牌价值的前提。根据科特勒的观点，顾客感知价值由总顾客价值和总顾客成本两部分组成。总顾客价值包括产品价值、人员价值、形象价值和服务价值，总顾客成本包括货币成本、时间成本、体力成本和精力成本，总价值和总成本之差构成感知价值。 产品的功能属性带给顾客产品价值，形象价值则通过品牌外部展现传播给顾客，这两部分是顾客价值的